Ротация кадров — это … (виды, цели и практический смысл ротации кадров в организации). Ротация персонала: понятие и основные правила Кадровая ротация

Непрерывный анализ деятельности компании – залог успешного бизнеса. Руководители организации в процессе изучения данных не только разрабатывают планы улучшения поставляемых на рынок продуктов, но и методы повышения трудовой мотивации. Одним из них является ротация кадров. Эта процедура помогает поддерживать на высоком уровне интерес сотрудников к выполняемой работе.

Что такое ротация кадров

Полноценная работа компании невозможна без регулярного обновления состава работников. Процедура может проводиться посредством найма нового персонала или переобучения старого. Ротация сотрудников представляет собой один из способов вертикального роста карьеры, подразумевающий их перемещение на другие должности внутри одного юридического лица. Специалисты в области управления персоналом считают, что эта процедура является одним из главных механизмов подбора кадров.

Цели ротации персонала

Главная цель процедуры – обучить персонал смежным профессиям, сделав из них универсальных специалистов. Это позволит увеличить эффективность производства за счет повышения профессионализма работников. С помощью ротации происходит проверка личных качеств сотрудников и их умения адаптироваться к новой среде. Перемещение персонала помогает достичь следующих целей:

снять психическое напряжение работников и предотвратить конфликты;
создать кадровый резерв;
познакомить трудящихся с максимальным количеством выполняемых задач на предприятии;
предотвратить эпидемии заболеваний среди персонала, если работа связана с вредной отраслью промышленности;
упростить внедрение изменений в организацию.

Значение перемещения персонала для компании

Одной из главных задач, решаемых с помощью перестановки персонала, является обмен опытом между разными отделениями предприятия. Сотрудники переходят из одного филиала в другой с целью получения новых профессиональных знаний или обучения новичков. Часто наблюдается ситуация, когда подразделения организации действуют несогласованно. Это мешает развитию бизнеса. Ротация кадров нормализует отношения между сотрудниками разных отделов. С помощью этого мероприятия можно решить следующие задачи:

Формирование корпоративной культуры. Регулярная сменяемость руководителей и рядовых сотрудников помогает осознать работникам, что организация постоянно изменяется и они должны меняться вместе с ней. Перемещение персонала помогает предотвратить появление клановости, идущей в разрез с корпоративной культурой, на предприятии.
Обновление состава кадров без увеличения штата. При смене специальности работники проявляют инициативу, предлагаю новые идеи.
Рост взаимозаменяемости кадров. При болезни специалиста или повышении объема работ в пределах участка можно направить сотрудников из резерва на помощь.
Появление здоровой конкуренции среди работников.
Снижение затрат на обучение коллектива. Работники повышают квалификацию не на устных тренингах, а на рабочем месте, обмениваясь информацией с коллегами.
Уменьшение текучести кадров. Сотрудники видят перспективы карьерного роста, поэтому лояльность к компании повышается.

Плюсы кадровых перестановок

Ротация кадров позволяет работникам освоить смежные профессии в рамках одного предприятия. Трудящийся сможет взять на себя больше должностных обязанностей. В ходе перемещения происходит развитие персонала. Члены коллектива получают практический опыт и знания, способствующие выстраиванию успешной карьеры. Во время ротации сотрудники предприятия смогут:

Попробовать свои силы в разных областях. Работники получают возможность сравнить условия труда в другом подразделении с тем, откуда они пришли, и выбрать самую подходящую для себя специальность.
Получить должность, которая предполагает вертикальный рост.
Повысить уровень удовлетворенности результатами собственного труда.

Виды

Перемещение сотрудников по разным должностям осуществляется в соответствии с разработанным руководителем и кадровой службой планом. На частоту проведения процедуры влияют темпы развития организации. Руководитель учитывает квалификацию кадров, личностные качества конкретного сотрудника и запросы начальников разных подразделений. Ротацию классифицируют по следующим признакам:

По траектории движения:
1. кольцевая;
2. безвозвратная;
3. рокировка;
4. временная.
По частоте перемещения персонала:
1. годовая;
2. ежемесячная;
3. ежеквартальная;
4. ежедневная.
По уровню специализации:
1. смежная;
2. абсолютно новая работа;
3. специальность та же, но характер работы другой.
По объемам перемещения:
1. перестановка работников низшего звена;
2. замена специалистов;
3. перемещение топ-менеджмента;
4. ротация руководителей.
По имитатору процесса:
1. по инициативе руководителей;
2. по запросу кадровой службы;
3. по желанию работника.
По степени мобильности:
1. внутриорганизационная;
2. между разными филиалами организации.

По траектории движения

Кольцевая ротация кадров подразумевает, что работник за определенное время меняется несколько специальностей, а затем возвращается на прежнюю должность. При рокировке сотрудников одинаковой специализации меняют местами временно или на постоянной основе. При безвозвратном перемещении трудящийся больше не возвращается на «стартовую» должность. При временной ротации сотрудника переводят в другой отдел для работы над проектом, а после завершения всех задач возвращают обратно.

По частоте перемещения персонала

При годовой ротации смена работников на должностях происходит 1 раз в 12 месяцев. Ежеквартальное перемещение сотрудников проводится единожды в 4 месяца. Ежедневно работников переводят с должность на должность редко. Данную методику применяют в крупных магазинах техники или продуктов, чтобы новички набрались опыта. Ежемесячное перемещение сотрудников с одной должности на другую осуществляется в среднем и младшем звене. Руководителей отделений или филиалов заменяют раз в 5-6 лет.

По уровню специализации

Служащих смежных профессий отдел кадров часто переводит на другие должности, подразумевающие выполнение схожего круга обязанностей. При нехватке специалистов определенного направления часть персонала могут перевести на абсолютно новую работу. При этом виде ротации кадров применяется обучение работников на курсах внутри предприятия или за его пределами. Сотрудника могут оставить на той же должности, но перевести в другой отдел или прикрепить к какому-либо проекту, т.е. изменить характер работы.

По объектам перемещения

Работников низшего звена чаще подвергают ротации, т.к. их работа не требует наличия специфичных навыков. Раз в 5-6 лет производится перемещение топ-менеджмента, заместителей начальников и руководителей подразделений. Ротация специалистов – более сложный процесс. Отдел кадров должен изучить сферу работы выбранного сотрудника. Людей с узкоспециализированными профессиями (программистов, бухгалтеров, инженеров-проектировщиков и т.д.) перемещать нельзя.

По инициатору процесса

Работник может направить прошение о том, чтобы его перевели на другую открывшуюся вакансию при условии, что его квалификация совпадает с выдвигаемыми руководством требованиями. Прибегнуть к ротации кадров может начальник отдела или предприятия, когда замечает снижение темпов производства или ухудшение качества выпускаемой продукции. Инициировать перемещение сотрудников может кадровая служба, являющаяся частью предприятия или взаимодействующая с ним по договору аутсорсинга.

Условия успешного проведения ротации сотрудников

На успех процедуры влияет много факторов. Руководители должны сделать перестановку кадров ценностью организации. Все плюсы от этой процедуры отражают в корпоративной культуре предприятия, иначе работники будут сопротивляться ее внедрению. Руководитель должен четко определить цели перестановки кадров. Ротация кадров будет успешной при соблюдении следующих условий:

наличие письменного согласия работника на временный или постоянный перевод в другой отдел;
разработанная отделом кадров и службой персонала официальная программа перемещения сотрудников, оформленная в виде отдельного документа;
наличие большого штата работников (не менее 500 человек).

Как правильно провести перестановку кадров

Внутреннее перемещение персонала начинает после издания соответствующего указа руководством. Предварительно отдел, занимающийся персоналом, составит план кадровой ротации. Служащих, которые должны быть переведены в другие отделы или на иные должности, знакомят с приказом о перераспределении. Специалисты должны написать письменное согласие, чтобы документ вступил в силу.

Подготовка

Сразу внедрить систему не получится, т.к. у предприятия будут отсутствовать документы, необходимые для перестановки кадров. Начинается все с введения в штатное расписание подразделений компании специальных ротационных должностей. Об этом надо проинформировать всех членов коллектива. В каждое подразделение назначают лицо, ответственное за отбор кандидатов. Дальнейшая подготовка осуществляется по следующим правилам:

На основе заявок и рекомендаций от уполномоченных лиц кадровая служба оформляет документы о переводе трудящихся на другие должности.
За специалистом сохраняют его среднюю зарплату и занимаемое до перемещения место.
Разрабатывается график осуществления перемещения служащего с одной должности на другую, а затем утверждается начальником организации.
Специалиста уведомляют о предстоящем переводе за неделю.

Правовое обеспечение

Механизм перемещения сотрудников внутри одного юридического лица урегулирован Трудовым кодексом РФ (ТК). Согласно 72 статье изменение функций или условий трудового договора допустимо при получении письменного согласия работника. Некоторые сотрудники отдела кадров считают, что вместо него можно использовать подпись трудящегося об ознакомлении с приказом о переводе. Такой подход неверен. Ротация кадров реализуется следующим образом:

За 2 месяца работника информируют о перемещении на иную должность или в другое трудовое звено.
Специалист подписывает согласие на перевод.
В соответствии со статьей №57 ТК вносят изменения в трудовой договор работника.
Отдел кадров издает приказ по стандартной унифицированной форме №Т-5.
Отдел кадров или руководитель подразделения вносит изменения в учетные документы работника (табель учета рабочего времени, лицевой счет, трудовую книгу и т.д.).

Оценка персонала

Суть этой процедуры заключается в том, чтобы выявить сильные стороны выбранного специалиста и определить уровень его потенциальных возможностей. Методы оценки персонала при ротации кадров различны. В некоторых компаниях большее внимание обращают на результаты труда сотрудника, а в других концентрируются на его деловых качествах. Принимать участие в процедуре могут руководители, коллеги и сам оцениваемый. Проводить оценку персонала могут следующими способами:

анкетированием;
описательной оценкой от руководителей и коллег;
сравнением по парам с другими специалистами;
анализом поведенческих установок в ходе практического теста.

Этапы процедуры

После утверждения всех документов и согласования действий с членами трудового коллектива можно приступать к перераспределению специалистов. Специалисты по управлению персоналом перед процедурой рекомендуют руководителям предприятия повторно проверить документы с согласием трудящихся на перевод на другую должность или отдел. Это поможет избежать претензий от коллектива. План ротации кадров выглядит следующим образом:

Сотрудник, занимающий вакантную должность, составляет список рекомендаций и требований, которые будут предъявлены новичку.
Служащий, который займет новую должность, изучает графики, планы и поставленные перед ним задачи.
Трудящийся направляется на собеседование с руководителем подразделения, где он будет работать.
Служащий, занимавший должность, проводит теоретическое и практическое обучение новичка в установленные документами сроки.
Специалист изучает новые обязанности, проходит инструктаж и знакомиться с рекомендациями.
Служащий направляется на собеседование с руководителем подразделения, специалистом, занимающим должность, и начальником кадрового отдела.
По итогам последнего собеседования руководители делают вывод о том, подходит ли выбранное физическое лица для занятия вакантной должности.

Срок

Временные рамки проведения процедуры определяются должностью, занимаемой конкретным человеком. На этапе продвижения, который начинается с 30 лет, у работников начинается активный карьерный рост. Перемещения по специальностям происходят раз в 4-5 месяцев. Должности гражданских служб замещаются каждые 3-5 лет в соответствии с федеральным законом №79-ФЗ «О государственной гражданской службе».

Руководителей подразделений, их заместителей и директоров предприятий подвергают ротации кадров раз в 5 лет. В теории менеджмента закрепилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной конкретной должности специалистом составляет 3 года. Но общий однородный срок для всех специальностей установить сложно, т.к. факторы, влияющие на работу сотрудников, будут разными.

Недостатки кадровых перемещений сотрудников

Одним из минусов процедуры является падение производительности на фоне длительной адаптации работника к новым условиям труда. Некоторые служащие не хотят оставлять занимаемые ими должности и переходить на менее престижные, поэтому могут возникнуть конфликты с руководством. Для ротации кадров и обучения сотрудников руководители организации должны выделить крупную денежную сумму. К недостаткам процедуры относят:

Исчезновение узкоспециализированных работников. Профессионализм в конкретной области важен для производства некоторых товаров и услуг. При постоянном перемещении кадров достичь его будет сложно.
Клановость при решении важных вопросов. На предприятиях часто создается экспертная группа из работников одного уровня. В итоге интересы сотрудников младшего и среднего звена не учитываются, что приводит к спаду трудового интереса.
Отрицательное отношение к процедуре. Многие работники воспринимают регулярные перемещения с одной должности на другую как пустую трату времени.
Результат процедуры до проведения неизвестен.

Видео

"Отдел кадров коммерческой организации", 2013, N 12

РОТАЦИЯ КАДРОВ

На функционирование организации всегда влияют внешние и внутренние факторы. К внешним относятся экономика государства, изменения в законодательстве и системе налогообложения, появление и развитие конкурирующих фирм и т. п. Внутренние факторы - это изменение структуры компании, создание новых рабочих мест, технологические новшества и пр.

С изменениями в политике государства меняется и отношение руководителя к управлению персоналом. Как же обеспечить наличие в штате высококвалифицированных и компетентных сотрудников, их обучение, внедрение новых идей и, как следствие, конкурентоспособность компании?

Понятие и цели ротации

Ротация (от лат. rotation) означает круговое движение. Ротация кадров - это один из интересных и, пожалуй, рискованных способов управления персоналом. Она представляет собой последовательную смену профессиональных обязанностей работника, поочередное пребывание в различных должностях для освоения смежных профессий, разных функций, специфических навыков и получения опыта принятия управленческих решений. Возможны существенное изменение должностных обязанностей или перевод в другое структурное подразделение. Обычно ротация кадров - это перемещение сотрудников внутри компании с заранее продуманными целями, которое может сопровождаться обновлением кадрового состава (набором новичков), проходить с обучением и без него. Ее инициаторами могут быть руководители организации, отдел по управлению персоналом или сами работники.

Ротация кадров позволяет, прежде всего:

1. Подготовить руководителей высокого уровня - компетентных, знающих специфику функционирования каждого структурного подразделения.

2. Работнику - понять и изучить деятельность компании в целом.

В то же время специалисты условно разделяют цели ротации на мотивационные и организационные.

Мотивационные цели определяются исходя из потребностей работников. Это:

Организационные цели ставятся в связи с необходимостью оптимально использовать персонал. К ним относятся:

Существует также ложная ротация. Суть ее проста: на одного сотрудника возлагают обязанности двоих. Он вынужден освоить новые функции и наряду с ними выполнять прежние. Тем самым работодатель урезает фонд заработной платы и штат работников, в период экономического кризиса например. Результаты такой операции очевидны: сильное недовольство работников, снижение эффективности их работы и текучесть кадров. Разумеется, этого следует избегать.

Виды ротации и международный опыт ее применения

По периодичности перемещений ротация кадров бывает годовой, помесячной, ежедневной и, как показывает японская практика, даже ежечасной.

По траектории движения - кольцевой, безвозвратной и рокировочной. При кольцевой ротации сотрудник работает в нескольких должностях и вновь возвращается на свою. Безвозвратная характеризуется перемещением без возможности вернуться на стартовую позицию. Рокировка как вид ротации - это обмен должностями одного уровня. Например, в восточных автомобильных корпорациях считается нормальным, когда руководитель отдела сбыта на какое-то время меняется должностью с коллегой из отдела снабжения.

По уровню специализации ротация проводится по той же специальности, по смежной специальности, без изменений в характере работы и с ними.

По объекту перемещений - может проводиться среди руководителей или среди рядовых специалистов.

По масштабу проведения ротация бывает внутренней (как на предприятии в целом, так и внутри цеха или отдела), внешней (между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе), межрегиональной (перемещение сотрудников в другой филиал со сменой места жительства на другой регион, что могут позволить себе лишь фирмы-гиганты) и международной (при этом работники транснациональных организаций перемещаются в другие государства).

По ориентации выделяются плановая ротация, которая будет осуществлена в будущем, и фактическая - результат реализации пошагового плана.

Механизм ротации применяется во многих странах мира. Так, в Германии была разработана программа по предотвращению коррупции в органах федеральной власти, главными принципами которой являются анализ должностей (с возможным высоким уровнем коррупции) и ограничение срока службы на позициях с высоким показателем с последующей ротацией.

В Японии ротация государственного служащего - это гарантия его всестороннего развития, успешной карьеры и получения предприятием максимальной пользы. Место работы госслужащий Страны восходящего солнца меняет каждые два-три года, при этом согласие на перевод требуется исключительно в случае смены места жительства. В год ротацию проходят примерно 40% персонала, что решает проблему взаимозаменяемости, уменьшает напряжение и уровень стресса, сохраняет высокую мотивацию к труду и обеспечивает низкую текучесть кадров.

В Китайской Народной Республике ротация предусматривает плановый перевод госслужащих. Раз в десять лет работника переводят на другую или аналогичную должность в иной местности. Важной составляющей подобного механизма является обязанность государственных органов всех ступеней иметь определенное количество вакантных должностей (ротационный резерв) для успешности ротации.

В нашей стране также имеется богатый опыт проведения ротации. Во времена правления Екатерины II перемещение кадров широко использовалось в отношении вице-губернаторов, управляющих казенными палатами и других должностей. В Советском Союзе ротация использовалась в партийном и государственном аппарате. При жесткой системе управления это означало последовательное прохождение ключевых должностей для ускорения служебного роста. Руководителей намеренно перемещали с одного предприятия на другое с изменениями места проживания (района, области, республики) и при положительных результатах повышали в должности. При этом создавались соответствующие материальные, жилищные и социальные условия.

Принципы ротации, последовательность ее проведения,

достоинства и недостатки

Ротация кадров - достаточно сложный в применении инструмент управления персоналом. При ее проведении важно следовать некоторым принципам:

1. Принцип перспективности.

Установление возрастных цензов для различных категорий должностей;

Определение предельной продолжительности работы в одной должности;

Допущение возможности изменения профессии или специальности;

Систематическое повышение квалификации;

Учет состояния здоровья перемещаемых.

2. Принцип сменяемости кадров: необходимо обеспечить систематическую смену работников для предупреждения профессионального застоя, связанного с длительным пребыванием на одной должности.

3. Принцип соответствия кадров: подразумевается наличие определенных профессиональных, деловых и личностных качеств у ротируемых.

4. Принцип мобильности кадров: смена места работы обусловливается прозрачностью перспектив, необходимостью получить уникальный опыт работы в другом городе, регионе или другой стране.

5. Принцип регулярной отчетности: обязательна периодическая оценка эффективности ротационных мероприятий.

Кадровая ротация, как уже говорилось ранее, процесс управленческий. Он состоит из нескольких шагов. Шаг первый - описать предмет ротации, то есть определить, для какого рода работ она нужна, и сформулировать задачи, которые нужно выполнить. Шаг второй - определить требования к отбираемым и перемещаемым сотрудникам. Шаг третий - отобрать кандидатов. Шаг четвертый - проконтролировать адаптационный период перемещаемого сотрудника. Шаг пятый - исследовать результаты ротации и оценить возможности их корректировки.

Каковы плюсы кадровой ротации?

	Она служит хорошей профилактикой профессионального выгорания. Работа на одной должности в течение длительного времени влечет за собой потерю интереса к обязанностям. Как правило, тогда сотрудник начинает искать другую работу, надеясь приобрести новые знания, навыки, новый опыт.
	Ротация помогает сплотить коллектив. Как правило, коллеги общаются внутри своего отдела, тем самым практически изолируясь от других сотрудников и подразделений. При перемещении в другие отделы работники учатся взаимодействовать с другими людьми, в новой команде учатся сотрудничеству и достижению компромиссов. Налаживается и связь между отделами.
	Эта процедура поможет подготовить универсальных специалистов - для обеспечения их взаимозаменяемости на случай больничных, отпусков, длительных командировок, а также на руководящую должность.
	Незаменима ротация кадров для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если одну из воюющих сторон отправляют в другое подразделение, возможно, именно там сотрудник окажется среди своих. Тогда от него будет больше пользы компании, чем при его работе в условиях конфликта.
	Ротация помогает возродить былой азарт или внедрить новые идеи в работе того или иного отдела. Работники, засидевшиеся на одной должности, достаточно настороженно относятся к нововведениям, выполняя свои обязанности "как принято". В этом случае сотрудник с "незамыленным" взглядом способен привнести новую концепцию в работу отдела, увидеть ее с другого ракурса и, возможно, повысить ее эффективность.

Минусов в ротации кадров меньше, чем плюсов. Однако, принимая решение о ее проведении, заранее обдумайте, подойдет ли данное мероприятие именно вашей организации и вашему коллективу. Итак, очевидными минусами ротации становятся:

И все же продуманный план мероприятий по проведению ротации может устранить данные трудности. Для этого необходимо понимать и соблюдать некоторые обязательные условия.

1. Качественной и успешной ротация может стать, только если она проводится на добровольных началах.

2. На место ротируемого сотрудника нужно заранее подготовить замену.

3. Работодатель, как и новый руководитель перемещенного работника, должен поддерживать его в адаптационный период.

4. Ротация должна быть взаимовыгодной, перспективной и четко прописанной для обеих сторон трудовых отношений.

Резюмируем. Ротация - это сложный механизм управления кадровыми ресурсами и для ее успешного проведения нельзя пренебрегать определенными принципами, необходимо соблюдать ряд условий и правильную последовательность действий. Грамотный, профессиональный подход к этому сложному процессу имеет большое значение. Следует документально закрепить цели, задачи, план ротации и ответственность лиц, которые будут ею заниматься. Ротация персонала полезна как руководству компании, так и самим работникам, поэтому обратите внимание: важно обеспечить гласность проводимых мероприятий.

Ротация кадров - метод формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей специалистами различных уровней для ускорения своего служебно-профессионального роста. Ротация персонала подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Ротацию часто используют для обучения выпускников вузов, которые только начинают свою профессиональную карьеру. В западных корпорациях ротационный этап деловой карьеры менеджера может продолжаться несколько лет. В течение данного периода работник переходит из одного отдела в другой или из одного офиса в другой, который может быть расположен на другом конце земного шара.

Ротацию кадров классифицируют по частоте (скорости) перемещений :
- годовая;
- помесячная;
- ежедневная.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на:
- кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
- безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность;
- рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Последний тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях «Сони» и «Хонда» считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют следующую ротацию кадров:
- по другой специальности;
- по смежной специальности;
- с изменением характера работы, но по той же специальности;
- когда характер работы особо не изменяется.

По целям кадровые ротации делятся на:
- перемещения для подготовки руководящих кадров;
- смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);
- предотвращения или разрешения конфликтов;
- подготовки специалистов как универсалов;
- обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;
- поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;
- повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.

Иногда еще выделяют классификацию ротаций персонала по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

Некоторые авторы делят кадровую ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную . При межорганизационной ротации нередко происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управления, но на более высокую должность. Иногда под ротацией понимаются любые перемещения человека в течение всей трудовой жизни.

Ротация кадров представляет собой, как правило, плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как в рамках одной профессии (должности), так и в группе смежных профессий (должностей). Различают ротацию горизонтальную и вертикальную.

Горизонтальное перемещение работника (собственно ротация) предполагает перевод рабочего или служащего с одного участка производства на другой без изменения квалификационного разряда или должности, но, как правило, с увеличением заработной платы. Вертикальный профессионально-квалификационный рост предусматривает поэтапное продвижение работника по служебной лестнице с соответствующими изменениями должностей (разрядов) и заработной платы. И вертикальная, и горизонтальная ротация, как правило, сопровождается различными формами специальной подготовки и переподготовки кадров.

Например, плановое продвижение рабочих на места более квалифицированного и творческого труда может быть представлено в следующей последовательности:
замещение вакантных мест рабочих высококвалифицированного труда (V и VI разрядов), перешедших на должности бригадиров, специалистов и служащих, осуществляется из рабочих квалифицированного труда (III и IV разрядов);
вакантные места, освобождающиеся в связи с продвижением рабочих квалифицированного труда или появляющиеся в связи с расширением производства, замещаются рабочими начальной квалификации (I и II разрядов);
появившиеся вакантные рабочие места, требующие начальной квалификации, заполняются учениками и рабочими, принимаемыми на предприятие со стороны.

Профессиональному продвижению рабочих могут способствовать освоение новой профессии в области квалифицированного и высококвалифицированного труда, обучение на курсах переподготовки или повышения квалификации, повышение профессионального мастерства за счет овладения смежными специальностями, повышение образовательно-квалификационного уровня без отрыва от производства в вечерних профтехучилищах, университетах и колледжах.

Формирование лидеров

Потребности и интересы сотрудников изменяются с переходом их с одной ступени карьеры на другую; одновременно изменяются и квалификационные требования к ним. Многие компании имеют дифференцированные системы управления ротацией руководящих работников на начальных, промежуточных и финальных стадиях управленческого роста.

Стадия молодого специалиста . Молодые люди после окончания колледжей или университетов обладают базовыми знаниями, способностью к усвоению новой информации, большой потенциальной энергией и амбициями. Линейные руководители и специалисты по управлению персоналом должны способствовать превращению этих задатков в полезные для фирмы качества. Поэтому следует тщательно подходить к назначению молодого специалиста на первую должность, где он будет ощущать поддержку более опытных сотрудников и одновременно чувствовать необходимость принятия самостоятельных и ответственных решений.

Начальные ступени карьеры . После приобретения начальных навыков в выполнении профессиональных заданий молодому специалисту нужно накапливать опыт взаимодействия в группах и периодически принимать участие в оценке деятельности и обсуждении целей и задач подразделений и отдельных исполнителей. На этой стадии ему должны быть предоставлены широкие возможности для индивидуального выбора направлений повышения квалификации. Большое значение имеют также квалифицированные советы наставников о наиболее интересных вариантах развития карьеры.

Начало управленческой деятельности . С получением необходимых знаний и навыков для решения проблем и взаимодействия с сотрудниками специалисту необходимо предоставить возможность на практике оценить свои управленческие способности. По мере накопления управленческого опыта следует переходить к более тонким методам оценки навыков, которые необходимо развивать для занятия руководящих должностей в конкретных сферах деятельности. Программы подготовки внутри фирм могут быть дополнены внешними формами обучения менеджеров. Большое значение на этой стадии имеют горизонтальные перемещения, которые позволяют сформировать "объемное" восприятие общекорпоративной деятельности.

Ранняя идентификация потенциальных лидеров . Многие фирмы приглашают на высокие управленческие должности специалистов из других фирм. Но более эффективна практика выдвижения своих сотрудников, которая способствует повышению мотивации и формированию атмосферы продуктивной конкуренции внутри фирмы. Ранняя идентификация потенциальных лидеров позволяет дать будущим менеджерам всестороннюю подготовку к моменту выдвижения их на руководящие должности. Специалисты по управлению персоналом должны внимательно следить за всеми формами подготовки и служебными перемещениями потенциальных лидеров.

Высшие уровни управления . После достижения менеджерами значительных постов в штаб-квартирах самостоятельных отделений или корпораций существует опасность сосредоточения их усилий на узких, частных задачах. На этом уровне необходима специальная подготовка для формирования у менеджеров стратегического видения, чувства ответственности за положение дел во всей компании, а не только в отдельных ее подразделениях. Наиболее распространенный способ быстрой увязки интересов руководителей высшего уровня с интересами фирмы - предоставление им определенной доли акций, что ставит получаемые менеджерами доходы в прямую зависимость от эффективности работы компаний. Большое значение также имеет регулярное проведение опросов сотрудников и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел. Без эффективной обратной связи у менеджеров высшего уровня нередко создается впечатление, что их взгляды и оценки разделяют на всех уровнях управления.

Под ротацией персонала понимается направленное и планомерное передвижение работника одной должности на равнозначную другую внутри подразделения предприятия или изменение его должностных обязанностей без изменения должности или перемещение сотрудника в другое подразделение на предприятии или на другое предприятие (рис. 8.4) , что отличает ее от резерва, когда осуществляется подготовка для назначения на вышестоящую должность.

Принципиальная схема ротации персонала приведена на рис 8.5.

Ротация персонала проводится в целях оценки потенциала работников и наиболее рационального применения их профессиональных, интеллектуальных и творческих возможностей (подбор работы под способности человека).

Цели и задачи ротации персонала:

– приобретение работниками новых компетенций и развитие мотиваций к максимально эффективному труду, а также поддержание их на высоком уровне;
– сокращение численности персонала за счет расширения функциональных обязанностей и усложнения производственных задач в рамках занимаемой должности;
– приобретение сотрудниками организации четкого видения личных профессиональных перспектив;

Рис. 8.4.

Рис. 8.5.

– подбор мотивированных и лояльных работников, связывающих с организацией рост своей профессиональной карьеры.

Нормативные сроки пребывания на должности специалистов и руководителей устанавливаются в отношении основных должностных категорий, существующих в организации.

руководители высшего звена управления – один раз в пять-семь лет;
все остальные категории персонала – один раз в три- пять лет;
рабочие – по мере производственной необходимости, но не реже одного раза в год.

В российских организациях сегодня уже накоплен достаточный опыт использования ротации персонала, что открывает большие возможности реализации потенциала сотрудников. Например, в ряде нефтяных компаний действует правило, согласно которому руководители предприятий не должны задерживаться на своих должностях более пяти лет. В компании Motorola есть сотрудники, которые постоянно перемещаются между национальными офисами, не имея по нескольку лет постоянного места жительства. В банке "Возрождение" сотрудников конфликтующих подразделений меняют местами, чтобы усилить взаимопонимание отделов. Специалисты считают ротацию персонала универсальным приемом, способным решить целый комплекс проблем. Однако не всем компаниям этот способ по карману.

Менеджеры нефтяных компаний постоянно перемещаются: с одного предприятия на другое, с предприятия в головной офис, из Москвы в регионы, из региона в регион, а из регионов в Москву. Заместитель гендиректора Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода переезжает в Москву и становится заместителем начальника дирекции по нефтепереработке, а через полтора года он назначается одним из руководителей Ангарской нефтехимической компании. Л начальник цеха на Новокуйбышевском заводе становится главным инженером Ачинского нефтеперерабатывающего завода.

"Путешествуют" не только руководители, но и молодые специалисты большинства нефтяных компаний: в 2004 г. из Москвы в регионы было отправлено порядка 15 молодых специалистов.

В банке "Возрождение" аналитики различных подразделений банка периодически переходят на работу в клиентское подразделение, а сотрудники клиентской службы, например в технические подразделения банка.

В московском отделении компании Motorola специалист может попробовать себя в новой роли в течение нескольких месяцев или даже одного года – трех лет. Большая часть сотрудников, подпадающих под долгосрочную ротацию, входит в так называемую группу талантливых сотрудников, составляющую около 20% персонала. Для каждого из членов группы создается индивидуальный план профессионального развития, в состав которого входит и ротация.

У компании, использующей ротацию сотрудников, гораздо больше возможностей реализовать потенциал людей, которые в ней работают. Специалисты уверены, что множество компаний могут избежать кризиса банкротства с помощью одной лишь грамотной ротации персонала.

Какие же задачи можно решить с помощью одной лишь ротации кадров?

Обмен опытом и экспертиза. В компании Motorola многие специалисты очень часто ездят в длительные командировки. Если в нигерийском офисе необходим какой-либо специалист, то его, как правило, не нанимают со стороны, а делают запрос в специально созданный в компании Глобальный центр ротации.

Взаимодействие подразделений. Нередко подразделения одной и той же компании, которые должны, по идее, работать вместе ради интересов всей компании, действуют несогласованно. В этом случае ротация служит способом установления понимания между отделами. Поменявшиеся местами ведущие сотрудники отделов-антагонистов с помощью ротации получают возможность побывать в шкуре "врага". Сотрудник финансового отдела, который поработает несколько месяцев в отделе внутреннего аудита, гораздо лучше начнет понимать претензии своих дотошных коллег. Переход с должности на должность позволяет другим людям взглянуть на компанию с разных точек зрения, увидеть многое со стороны.

Развитие персонала. Менеджера инженерного отдела московского отделения Motorola компания собирается назначить руководителем отдела системной интеграции. Однако у него пока нет должного опыта руководства. Поэтому данный сотрудник был направлен в целях профессионального развития в польский офис компании, в Варшаву, руководить направлением сотовой связи.

Мотивация и удержание персонала. Если сотрудник заявляет, что хочет уйти в другую компанию, его не стоит понимать буквально. Возможно ему просто хочется перемен. В таком случае почему бы не устроить ему смену обстановки в его родной компании? И чем раньше работодателю удастся вычислить настроенного на уход сотрудника, тем лучше. Если человек заинтересован в переходе на другое место работы, значит он что-то ищет. Если ему не предложить иную сферу деятельности, то он может уйти в другую компанию. В большинстве компаний ротация особенно полезна именно в этом плане. Возможность перемещения с места на место, возможность поездок – серьезный мотиватор. Важна смена обстановки.

Развитие корпоративной культуры. Смысл действующего в компании правила о замене руководителей предприятий через пять лет в том, чтобы руководители осознавали, что их компания меняется, и они должны изменяться вместе с ней. Ограниченный срок работы на одном посту также не позволяет руководителям создавать на предприятиях клановость, которая со временем может войти в противоречие с корпоративной культурой компании.

По мнению кадровых специалистов, ротация персонала как осмысленная кадровая политика не слишком распространена в российских компаниях. Этому есть простое объяснение. Перемещение персонала между отделами и особенно между офисами – довольно дорогостоящий метод мотивации. В компании Motorola расчетом целесообразности перемещения сотрудников специально занимается Глобальный центр ротации. Ведь часто требуется оплачивать переезд не только специалиста, но и его семьи.

Естественно, наиболее безболезненно ротация сотрудников проходит в крупных компаниях. Например, банк "Возрождение", где работают около 3500 человек, пока не может позволить себе ротацию персонала между офисом и филиалами. Л перемещения между отделами центрального офиса, где работают 700 человек, уже вполне возможны. В то же время, некоторых специалистов лучше не затрагивать ротацией, например главного бухгалтера. И вообще – менеджеров и специалистов, занимающихся узкой, специфической деятельностью по отношению к основному бизнесу компании.

Некоторые варианты ротации вообще непродуктивны. Западный стиль ротации, когда во многих компаниях весь персонал без разбора перемещается через множество подразделений, довольно неэффективная мера, потому что в результате никто не умеет ничего как следует делать. Для грамотной ротации необходимо сперва определить индивидуальный потенциал сотрудника с помощью структурных интервью, психологических тестов, ассесмент-центра и т.п. В результате, конечно, ротация обойдется еще дороже. Однако есть все основания считать, что эти затраты окупятся .

Длительность работы в другой равнозначной должности (освоение смежной операции, функции) определяется соответствующим руководителем и может колебаться от одной недели до одного года. Главный критерий – работник должен иметь время, чтобы научится качественно выполнять новые обязанности.

Для каждой основной должностной категории в организации определен оптимальный и предельный норматив ротации. По окончании оптимального срока пребывания на должности проводится индивидуальная оценка достижений сотрудника.

Отчет о достигнутых результатах оформляется руководителем подразделения, где работает сотрудник в настоящее время и состоит из двух основных разделов.

1. Оценка достижений в работе.
2. Задачи на следующий год.

Оценка достижений в работе проводится в два этапа.

На первом этапе фиксируются:

достигнутые результаты по сравнению с поставленными целями;
результаты в овладении компетенциями по сравнению с запланированными;
пройденное обучение;
изученный иностранный язык.

принимаются критерии оценки достижений, а именно:
- – результат работы – обозначает общий результат в достижении определенных годом ранее целей,
- – результат в овладении компетенциями – обозначает общий результат в овладении компетенциями определенных годом ранее,
- – вклад в произошедшие изменения – отражает результаты, достигнутые в процессе внесения изменений, отвечающих возможностям их применения на данном участке работы,
- – вклад в достижения других – отражает вклад сотрудника в общие достижения подразделения;
проводится анализ полученных результатов и определяется рейтинг достижений:
– близкий к неудовлетворительному – означает слабость по данному критерию оценки, наличие проблем у данного сотрудника при решении задач на его нынешнем участке работы,
– хороший – означает способность сотрудника в полном объеме выполнять требования, предъявляемые к работающим на данном участке,
– очень хороший – означает, что по данному параметру оценки результаты работы сотрудника постоянно превышают уровень, требуемый для данного участка,
– высший – означает, что сотрудник постоянно достигает выдающихся результатов.

Окончательная оценка работы проводится по результатам сравнительной оценки в рамках группы работников одного уровня.

Сравнительная оценка результатов содержит следующие процедуры:

подбор группы специалистов-экспертов;
составление групп сотрудников по данному уровню;
назначение даты оценки;
определение порядка расстановки по рейтингу;
фиксация результатов;
доведение информации до сотрудников.

После проведения индивидуальной оценки сотрудника руководителем проводится постановка задач на следующий год:

в области профессиональной деятельности – выявляются основные ориентиры в работе, которых сотрудник должен достигнуть в течение следующего периода и контрольные даты;
в области овладения новыми компетенциями – определяются новые уровни компетенции сотрудника, а также инструменты, необходимые для преодоления проблем в компетенции.

На базе достижения сотрудников составляется рейтинг подразделения, который служит основанием для выбора направлений ротации подразделения.

В период, последующий оптимальному пребыванию на должности сотрудника, отдел кадровой стратегии и обучения совместно с руководителем проводит анализ текущего назначения, в котором отражаются определенные мнения по поводу кадровых изменений и перемещений. Анализ текущего назначения показывает работу данного сотрудника в данной должности с момента ее занятия и до настоящего времени. Для одного места работы составляется только один анализ текущего назначения. При перемещении сотрудника составляется новый анализ текущего назначения, в который переносятся сведения, сохраняющие свое значение.

Организационные мероприятия по внедрению системы ротации персонала:

– введение в штатное расписание каждого подразделения, вошедшего в систему ротации специальных ротационных должностей;
– назначение в вышеназванных подразделениях ответственного по работе с человеческими ресурсами, в функциональные обязанности которого входит отбор кандидатов на перемещение в должности и контроль за реализацией системы ротации в данном подразделении;
– создание вертикальной и горизонтальной карьерной "лестницы" с учетом специфики и потребностей каждого подразделения и предприятия;
– создание экспертной комиссии по аттестации претендентов;
– внедрение программного обеспечения по кадровому планированию.

Итоги ротации подводятся на основе результатов аттестации работника методом экспертной оценки.

1. Анонимно опрашиваются семь-девять экспертов на предмет деловых и личных качеств, профессиональных знаний, умений и навыков изучаемого работника. Необходимо, чтобы было представлено мнение: работников, которые в сравнении с оцениваемым работником занимают: а) вышестоящие должности (один-два работника, в том числе непосредственный руководитель); б) равнозначные должности (два-три коллеги); в) нижестоящие должности (четыре-пять сотрудников, в том числе рабочих).
2. Работник представляет руководителю предприятия анализ работы подразделения, которое он возглавлял в процессе ротации, с указанием выявленных недостатков, перечень мероприятий по улучшению работы с обоснованными сроками их выполнения, расчетом затрат на их внедрение и указанием ожидаемого экономического эффекта.

Стимулирование ротации персонала. Работа по ротации персонала стимулируется материально и морально. Основные виды поощрений:

– объявление благодарности;
– выдача премий;
– награждение ценным подарком.

Критерии стимулирования ротации персонала следующие. Поощряются:

– руководители, активно занимающиеся совершенствованием системы управления персонала, в частности, путем ротации;
– работники, проявившие себя в процессе ротации. Важным направлением в работе по удержанию персонала

остается формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Кадровый резерв – специально сформированная группа работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного

Рис. 8.6.

уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку и потенциально способных к руководящей деятельности.

Работа с резервом, как и большинство направлений работы с персоналом, считается комплексной и базируется на следующих взаимосвязях (рис. 8.6).

Тщательность процедур оценки персонала, включая оценку потенциала сотрудников и результатов трудовой деятельности, осуществляемых в процессе ротации персонала и формирования резерва, помогает выявить тех работников, которые не отвечают требованиям организации.

Если работник не соответствует требованиям своего рабочего места, то это не всегда ошибка в найме. Достаточно частой является ситуация, когда сотрудник не успевает изменяться вслед за инновациями в своей профессии (специальности). Поэтому именно от таких работников организация стремится избавиться в первую очередь, особенно если речь идет о необходимости сокращения персонала (например, в случае сокращения объемов производства, перепрофилирования предприятия или иных ситуациях диверсификации бизнеса, требующих резкого сокращения издержек на персонал).

В соответствии с действующим ТК РФ ротация персонала должна осуществляться с согласия работника.
Сваровский Ф. Круговорот персонала // Справочник карьериста. 2003/2004. С. 118-119.

Ротация сотрудников – это перевод или перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости.
Ключевой фактор в ротации персонала – это именно смена занимаемой должности. Чаще всего под сменой должности подразумевается:
1) Повышение в должности, когда сфера деятельности остается той же, но круг обязательств или ответственности возрастает (вместе с зарплатой).
Это самая распространенная ситуация – вертикальный рост карьеры . Когда появляется вакантное место руководителя среднего звена, например, начальника отдела или заместителя руководителя, в 90% компаний предпочитают, чтобы новую должность занял кто-нибудь из бывших подчиненных.
2) Круг обязанностей почти такой же, как на предыдущей должности, меняется только название должности.
Например, раньше должность работника называлась пиар-менеджер , а после кадровой ротации – пресс-секретарь. Такая кадровая политика обычно связана с сокращением, переформированием или расширением отделов .
3) Должностные обязанности – те же, должность та же, но меняется месторасположение офиса. Причем новый адрес может быть как в другом конце города, так и в другом конце страны.
Такие случаи связаны с расширением компании, открытием новых филиалов или подразделений в других регионах. Сформировать новый коллектив на базе старых сотрудников со знаниями, опытом работы и пониманием внутренней политики компании намного проще и быстрее, чем искать новые подходящие кадры.
4) Полная смена деятельности и должностных обязанностей.
Это развитие в горизонтальном направлении – когда происходит переход на новую должность и осваивается абсолютно новая сфера деятельности. Показательный пример – когда из должности секретаря переходят на должность менеджера по продажам, помощника бухгалтера и т.д.
В должностной иерархии сотрудник остается на той же ступени, зарплата тоже остается почти без изменений, но работник осваивает новую для себя специальность, учится чему-то новому, благодаря чему становится более ценным сотрудником и увереннее себя чувствует на рынке труда, ведь для него выбор профессий больше.

В каких случаях происходит ротация сотрудников?

Ротация сотрудников происходит или по их собственной инициативе, когда работник ощущает, что надо в его работе что-то поменять или по распоряжению руководителя, когда он считает, что таким образом произойдет оптимизация рабочего процесса.
Если инициатором процесса ротации выступает работник , это связано со следующими причинами:
1) Внутреннее ощущение того, что задачи и круг обязанностей становятся не интересными, сотрудник понимает, что он «вырос» из должности или приближается профессиональное выгорание .
2) Сотрудника устраивает компания, в которой он работает, он лояльно настроен , но выполнять свои обязанности с полной отдачей становится все труднее, результаты работы больше не приносят удовлетворения. Увольнение для такого работника – это не выход, поэтому он предпочитает найти для себя применение внутри компании на новой должности.
Если инициатором процесса ротации выступает работодатель, это значит:
1) Желание удержать перспективного сотрудника , который ради развития в профессиональном плане или переходе по карьерной лестнице готов даже поменять работу. В таком случае проще дать работнику новые возможности, чем допустить его переход к конкурентам.
2) Работодатель видит, что работник плохо справляется со своими обязанностями. Для того чтобы не увольнять такого работника, его можно переучить или даже понизить в должности .
3) Когда планируется реорганизация отделов или открытие новых бизнес-направлений в компании.
4) Параллельное обучение сотрудников новой специальности или периодическое выполнение ими других должностных обязанностей для формирования кадрового резерва или для того чтобы обеспечить взаимозаменяемость персонала на случай болезни, отпусков, увольнения.
Какая бы ни была ротация сотрудников, он должна быть грамотно организована, а не стихийным процессом.
Для того чтобы ротация персонала положительным образом влияла на развитие компании, она должна быть взаимосвязана с другими процессами работы с персоналом – оценкой, обучением, адаптацией на новом месте .

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти