Синергия как основное направление развития корпорации. Концепция синергизма и её значение для стратегического планирования деятельности фирмы Теоретические аспекты синергизма

Стратегия оперативного реагирования

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные) 5 . Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию . Если она это сделает быстрее своих конкурентов , ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте ¾ фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).

Стратегия синергизма ¾ это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

1.2 Синергия как основное направление развития корпорации

Синергия – предполагает объединение потенции или энергии в совместном труде. Синергизм – предмет пристального внимания менеджеров, ибо его кумулятивный положительный эффект значительно повышает совокупные результаты различных бизнесов корпорации в сравнении с уровнями эффективности каждого из них по отдельности. Следовательно, именно синергизм является предпосылкой для создания диверсифицированных структур. Синергетический эффект подкрепляет большинство решений относительно диверсификации компаний и степени разнообразия сфер деятельности организации. Но для того чтобы менеджеры эффективно использовали важнейший компонент корпоративного портфеля, они должны иметь представление об его концепции и практических подходах к вопросам синергизма. На протяжении последних трех десятилетий усилия многих менеджеров, консультантов и ученых были направлены на изучение синергетического эффекта и изучение взаимосвязей между теорией и практикой. Вопросам синергизма посвящено огромное количество книг и статей; даже краткий перечень направлений теоретических работ по данной тематике указывает на то, насколько она широка и сложна.

Во-первых, существуют разнообразные пути достижения синергизма. Компания может интегрироваться вовне или вовнутрь, используя либо преимущества контроля над ключевыми источниками сырья, либо каналами распределения. Другим источником преимуществ является эффект масштаба, когда совокупные затраты нескольких бизнес единиц компании на оборудование, исследования и разработки и другие виды деятельности оказываются более низкими, чем если бы они осуществляли их независимо друг от друга.

Конкурентным преимуществом может быть и совместное владение определенными навыками или ноу-хау, а также передача интеллектуальной собственности, создание новых или более эффективных методов производства, маркетинга и т.д. Еще одним видом синергизма является корпоративный брендинг, позволяющий капитализировать высокую деловую репутацию сразу нескольких подразделений или бизнес-единиц. Корпоративные менеджеры с целью поиска новых, более широких возможностей могут разрабатывать стратегии для групп бизнес-единиц. Концепция синергизма охватывает все эти формы горизонтальных отношений.

В сферу понятия синергизма входят различные ситуации и обстоятельства. Обычно именно синергизм, создавая предпосылки для подобных действий, является решающим фактором при принятии решений о целесообразности слияний и поглощений. Корпоративные решения относительно инвестиций, изменения состава корпоративного портфеля или реструктуризации могут быть основаны на признании наличия синергетических эффектов или, наоборот, их отсутствия. Достижение подобного кумулятивного эффекта может создать трудности для мультинациональных компаний, которые осуществляют операции в различных странах мира используя универсальные маркетинговые концепции. Обычно достижение синергизма является конечной целью альянсов и совместных предприятий, в которых различные компании учатся на примере друг друга, извлекая различные выгоды из своего сотрудничества. Сложность вопросов синергизма объясняется многообразием случаев применения синергетических эффектов и путей их достижения.

Концепция синергизма затрагивает различные сферы менеджмента. Синергизм подразумевает интеграцию или координацию множества функций и отраслей корпоративного портфеля, так что организационная структура, координационные механизмы и корпоративные системы – все это очень важные его факторы. Разработка стратегии предполагает кооперацию и взаимное изучение различных частей организации; именно поэтому большое значение для понимания синергизма имеют организационное обучение, процессы управления и корпоративная культура.

Несмотря на выгоды синергизма, его достижение может быть сопряжено со значительными сложностями. Хотя на протяжении сорока лет синергизм выступал как фундаментальный компонент стратегии диверсификации, его эффект во многом преувеличивался. Наше изучение синергетических эффектов мы начали с того, что попытались понять, как компании управляют ими на практике. Удалось обнаружить, что неудачные попытки имели место намного чаще, чем успешные, и даже долгосрочные и интенсивные шаги по достижению синергетических эффектов не всегда приводили к желанным результатам. Например, цель изучения деятельности компании ВОК Сhетicаl, европейского производителя химической продукции, состояла в анализе ее попыток использования синергетических эффектов в производстве, маркетинге и ИИР различных подразделений. Компания определила центры высокого мастерства, учредила координационные и специальные комиссии, профинансировала кросскультурные тренинговые программы, направленные на усовершенствование кооперации и понимания, проводила неформальные встречи менеджеров подразделений, инициировала бухгалтерские проекты, разрабатывала сложные матрицы решений и пыталась создавать координационные стратегии. Результатом всех этих усилий стала «гражданская война» между дивизионами корпорации. Создание широкого спектра механизмов взаимосвязей не привело к возникновению устойчивых синергетических эффектов.

Тезис о сложности достижения синергизма подтверждают не только конкретные примеры компаний. О том же свидетельствуют результаты широкомасштабных исследований по диверсификации. Например, в 1985 г. Майкл Портер издал труд, в котором были приведены данные об очень низких показателях успехов американских корпораций, диверсифицирующихся в новый бизнес, в результате чего им приходилось отказываться от новых структурных подразделений уже через несколько лет после их приобретения. В недавно опубликованном исследовании результатов слияний и поглощений Марка Сироувера анализируются сложности достижения преимуществ синергизма, которые соответствовали бы затратам на приобретения компаний. Несмотря на то, что нам известны множество свидетельств неудачных попыток достижения синергизма, сей факт нимало не опровергает его концепцию. Напротив, такие авторитетные в мире менеджмента специалисты, как М. Портер и Р.М. Кантер, все более активно подчеркивают важность синергетических эффектов. Вследствие этого, мы решили попытаться ответить на вопрос о том, почему столь многим компаниям не удается добиться желаемого эффекта.

Одной из причин некоей иллюзорности синергизма является неправильная оценка менеджерами потенциальных его выгод. Слишком часто последние определяются общими и абстрактными терминами, что приводит к поиску менеджерами либо несуществующих, либо недостижимых преимуществ. Ключевая задача менеджеров состоит в том, чтобы определить доступные их компании специфические возможности. Но найти ее решение весьма непросто, так как здесь требуется детальный анализ на определенном уровне для конкретной ситуации

Хотя значительная часть деятельности по исполнению синергетических стратегий сводится к стимулированию обобществления навыков и ноу-хау в рамках одной организации, менеджеры опровергают это утверждение, фокусируя внимание на поиске выгод через создание альянсов и совместных предприятий. Но участники последних обычно имеют различные стратегические ожидания или по-разному «ведут бизнес». Работать же с партнером, процесс принятия решений или стиль управления которого отличаются от вашего собственного.

Создание новых организационных культур является долгосрочным усилием, и этот совет может оказаться не слишком полезным менеджерам, преодолевающим связанные с синергизмом организационные проблемы. Иногда преимущества конкурирующих фирм являются настолько прочными, а барьеры – настолько высокими, что единственным выходом становятся фундаментальные организационные реформы. Зачастую устойчивых конкурентных преимуществ можно достичь и внутри текущей организационной структуры, и Э. Кэмпбелл предлагает схему, помогающую менеджерам осознать все разнообразие подходов, которыми могут воспользоваться руководители в отсутствие радикальных изменений.

Неудачи некоторых компаний связаны не с недостатками стратегического анализа, а с организационной неэффективностью. В ходе проведенных исследований большое впечатление на его участников произвел тот факт, что большинство менеджеров компаний из различных стран правильно определяли, что именно необходимо им предпринять для повышения глобальной конкурентоспособности. Задача состоит в определении метода разработки организационных мощностей для осуществления этих мер.

Предлагаемое решение заключается в создании «транснациональных» организаций, способных использовать все многообразие доступных для глобальных компаний возможностей. Транснациональная корпорация представляет собой интегрированную сеть, в которой осуществляется свободный обмен компонентами, продукцией, ресурсами, персоналом и информацией между подразделениями. Организация такого типа способна использовать все доступные стратегические возможности. Операции в глобальном масштабе позволяют транснациональной корпорации воспользоваться эффектами масштаба; она имеет возможность распределять имеющиеся знания и навыки по всей широте своей деятельности и учитывает национальные особенности стран пребывания.

Горизонтальные или транснациональные компании, однако, существуют пока лишь теоретически. Мы знаем только, что многим компаниям очень трудно или невозможно преодолеть организационные барьеры.

Мнение о том, что источником преимуществ синергизма являются четкие цели и целевые действия, было поддержано Филлиппом Хаспеслафом и Дэвидом Джемисоном в их работе по поглощениям. Авторы рассмотрели случай интеграции корпорацией 1С1 в свою структуру относительно небольшой компании Веatrice Сhетiса1s. Данный процесс имел постепенный характер, так как в течение года после оформления поглощения IСIзанимала позицию невмешательства и лишь затем начала медленную интеграцию Веatrice в свою структуру. Авторы считают, что данный подход обеспечил менеджеров Веatrice временем на адаптацию к изменениям и определение потенциального вклада в деятельность 1С1. Хотя последняя имела четкое представление о целях поглощения, корпорация понимала, что слишком быстрые действия могли бы подорвать преимущества приобретения Веatrice

Анализ примеров достижения компаниями преимуществ от установления и развития горизонтальных взаимосвязей позволяет сделать вывод о том, что итоговый успех определяется детальным анализом возможностей и целевым подходом к исполнению стратегических планов. Синергизм – широкое понятие, раскрывающее множество потенциальных преимуществ, но на практике менеджерам необходимо прежде всего определить доступные их компаниям специфические возможности.

Необходимыми условиями возникновения синергетических организаций выступают процессы организационного взаимодействия, в рамках которых реализуются различные формы интеграции, кооперации и эволюции. Прежде всего, речь идет о вертикальной или горизонтальной интеграции, формировании организационных альянсов и объединений, создании совместных предприятий. В частности, сегодня активно развиваются различные стратегий компьютерной интеграции ресурсов предприятий в виртуальном пространстве – виртуальные корпорации, консорциумы, холдинги, картели. Следует отметить, что уже при интеграции организаций происходит не только их объединение, но и взаимная адаптация и совместная эволюция партнеров.

В случае биологической трактовки организации как «биосоциального организма» в качестве сильной формы интеграции можно рассматривать гибридизацию, когда речь идет о соединении в одном организме разнородных наследственных признаков и компонентов. Примером организационного гибрида служат финансово-промышленные группы.

В свою очередь, синергетической организацией назовем такую открытую, интегрированную, развивающуюся организацию, в которой исходные организации-партнеры, работающие в сложной, динамической, плохоопределенной конкурентной среде, кооперируют, формируя новые, быстро меняющиеся организационные структуры. Возникающие в этих структурах нелинейные связи между партнерами обеспечивают супераддитивность общего эффекта при совместных действиях. Отметим, что подобные синергетические эффекты тесно связаны с реализацией и оценкой организационных инноваций.

Примером организаций с нестабильной и быстро меняющейся структурой являются стратегические альянсы.

Обычно в СО происходит компенсация недостатков и усиление достоинств кооперирующих организаций. Здесь синергетические механизмы кооперативного взаимодействия приводят к синхронизации процессов у различных партнеров и формированию у них когерентного поведения. В результате возникают резонансные эффекты, когда прибыль и конкурентоспособность партнеров многократно возрастают.

Ранними прообразами СО можно считать фрактальные и холонические организации, важнейшими свойствами которых являются самоорганизация, кооперация, динамика, адаптация к внешней среде. Однако наибольшие перспективы развития теории и практики СО связываются с конвергенцией концепций сетевых, виртуальных, интеллектуальных, рефлексивных, эволюционных, самообучающихся организаций на основе единого агентно-ориентированного подхода. Здесь под агентом понимается любая открытая система, обладающая собственным поведением и управляющая им.

Набор базовых характеристик подобной СО, в которой объединяются свойства сетевых, виртуальных, интеллектуальных, обучающихся организаций, представлен ниже.

1. Единица СО: целостная, неоднородная, неравновесная единица.

2. Структура СО: открытая, гибкая, динамическая, развивающаяся сеть обучаемых интеллектуальных агентов как главная форма коллективного интеллекта.

3. Взаимодействие в СО: сочетание стратегий кооперация и конкуренции с преобладанием первых.

4. Кооперация между партнерами в СО: совместное выполнение задач в условиях коллективного использования интеллектуального капитала, постоянного обмена информацией и знаниями как ключевыми ресурсами.

5. Связи в СО: эмергентные, гибкие, переменные, нелинейные.

6. Управление: комбинированное.

7. Формирование: сочетание организационного проектирования и самоорганизации в русле агентно-ориентированной методологии.

8. Обучение: сквозное, многоуровневое.

9. Развитие: эволюция в соответствии с недарвиновскими или интегрированными учениями. Примерами недарвиновских теорий служат: концепция финализма, предсказания организационной эволюции «из будущего», исходя из цели, понимаемой как состояние-аттрактор; симбиогенез; эволюция на основе горизонтального переноса генетической информации.

Того, чтобы оставаться в лидерах. Мы привели краткое описание новых подходов в стратегическом управлении с целью показать, что для их использования необходимо серьезно перестроить всю работу в области маркетинговой информационной политики и маркетинговой стратегии (изучать потребительские ценности и их миграцию, наиболее эффективные отраслевые бизнес-модели и бизнес-архитектуры) и на их основе...

4] и нашедшими соответствующее подтверждение в практической деятельности являются такие группы директивной интеграции как ФПГ, холдинги и концерны. Глава 2. Анализ возможности директивной формы интеграции в виде холдинга на примере ОАО «ЗМЗ» и ОАО «СЧЗ» 2.1. Анализ основных показателей развития металлургической отрасли в России в условиях мирового кризиса Металлургический комплекс, ...

Стоимости на 8 процентных пункта, доли затрат на технологические инновации по отношению к объему валового регионального продукта - на 9 % . 3 Развитие инновационной системы предприятий как средство борьбы с экономическим кризисом 3.1 Организация инновационной деятельности и НИОКР на ОАО «Нижнекамскшина» ОАО «Нижнекамскшина» как самостоятельная юридическая единица, существует с 1971 ...

Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин "синергизм" (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия "стратегический рычаг", "взаимосвязи", "рационализация", "стоимостное преимущество". Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, "по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса". Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с..

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?
3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?

Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.

Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например, конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.

И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.

Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.

Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних -потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности - наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1998. - 519 с. .

На заре стратегического планирования управляющим предписывалось начинать процедуру разработки плана с установления взаимосвязи между СЗХ их фирмы в общих рамках известной целостной концепции «отрасли бизнеса, в которой работает фирма».

Современный подход начинается с анатомического анализа разнородных видов деятельности, в которых фирма занята в настоящее время, с помощью понятий СЗХ и стратегического хозяйственного центра.

Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий.

В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы была предложена рабочая концепция синергизма. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ.

Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.

Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.

Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.

В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):

1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам. когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).

2. Собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного продукта и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3. Менеджерская возможность – достижение эффекта посредством особой компетенции менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического менеджмента, которая стоит перед менеджерами– это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.

Синергетический эффект проявляется через:

Передачу ноу-хау (участники, взаимодействуя в рамках конкретных работ, соединяют свои новейшие разработки);

Совместное использование ресурсов (это ведет к экономии затрат, исключает дублирование);

Создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов;

Создание преимуществ за счет выигрыша времени через разделение работ;

Выигрыш в качестве за счет разделения работ согласно наилучшим успехам участников;

Выигрыш за счет наилучших условий привлечения заемного капитала из-за высокого авторитета участников программы;

Рост доверия потребителей конечного результата;

Выигрыш в меньшей сумме затрат за счет масштаба внедрения конечных результатов.

Типы синергизма

1. Синергизм продаж

Может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация - все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.

2. Оперативный синергизм

Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.

3. Инвестиционный синергизм

Появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.

4. Синергизм менеджмента

Если при входе в новую отрасль руководство обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять “покорением неизведанных территорий”. А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.

Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.

Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергетических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергетических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергетические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.

Примеры: тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Радио Корпорейшн оф Америка», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».

В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергетического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.

Подводя итоги, следует отметить, что потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.

Следовательно, обеспечение кооперации между управляющими СХЦ для реализации синергизма является общефирменной задачей

Оценка синергизма

В принципе все синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

Увеличение прибыли в денежном выражении,

Снижение оперативных расходов

Снижение потребности в инвестициях.

Все переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных.

На практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных бизнес-стратегий. Порядок данной оценки синергии показан в таблице.

Таблица 1. Взаимная поддержка бизнес-стратегий

Бизнес-стратегии (СЗХ) - получающие	Бизнес-стратегии (СЗХ) - отдающие			Суммарная зависимость
Бизнес-стратегии (СЗХ) - получающие				Суммарная зависимость
		Описание	поддержки



Суммарный вклад

В таблице бизнес-стратегии располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал.

Под характером взаимной поддержки понимается возможность передачи как идей и стратегии (идеи продукции, реклама, продвижение), так и ресурсов, продукции, услуг.

Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур.

1. Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Взаимная поддержка СЗХ оценивается с точки зрения идей, продукции, услуг и т.д.

2. Вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.

3. Используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

4. На основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные для всей формы синергические характеристики стратегий и управленческих возможностей.

5. Повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.

6. Сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично и от того, насколько управляющие владеют искусством использования эффекта для управления конкурентных позиций компании. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как ориентиры организации.

Обеспечение координации между различными СЗХ для использования синергетического эффекта является общефирменной задачей и контролируется руководством организации.

синергизм бизнес реструктуризация

Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный - напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.

Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

увеличение прибыли;

снижение текущих расходов;

снижение потребности в инвестициях.

Стратегия синергизма

Синергизм (синергия) (synergy) - стратегические преимущества, которые возникают при соединении двух или большего числа предприятий в одних руках. Повышается эффективность, что проявляется в росте производительности и (или) в снижении издержек производства; эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий. Изначально термин синергия был образован от термина синер-гизм, который в биологии означает сотрудничество между различными органами. Термин "синергия" был введен в обиход И. Ансоффом для обоснования групповых структур в организации компании. В настоящее время в экономической литературе оба термина используются как синонимы. Преимущества синергизма определяются как 2+2=5, иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее хозяйственным подразделениям без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости. Этим обусловлена актуальность темы исследования курсовой работы. Цель исследования курсовой работы - изучить синергизм, источники синергизма. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: - дать понятие синергизма; - классифицировать типы синергизма; - привести примеры синергизма; - изучить оценку синергетических эффектов. Объект исследования - стратегический менеджмент, предмет исследования - синергизм. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект - каким бы потенциально большим он ни был - не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий5.

Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.

Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня. И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.

Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.

Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних - ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности - наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.