Управленческие решения. Разработка и принятие управленческих решений на примере ооо "беста" Схема принятия управленческого решения на примере организации

Курсовая работа

по дисциплине: «Разработка управленческих решений»

на тему: «Разработка управленческого решения, направленного на повышение эффективности работы предприятия на примере ИП «СК»»

Введение
6 Сравнение альтернативных вариантов решения по разработанным критериям и выбор оптимального решения
Заключение
Список литературы
Приложение Б – Отчет т прибылях и убытках ООО «СК» за январь-сентябрь 2011г.

Введение

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организации постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка . Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему , то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.

Цель данной работы – на примере заданной ситуации применить практически основные процедуры процесса разработки и реализации управленческих решений, роль целевых и процессорных технологий разработки и реализации управленческих решений, определить способы их выбора и их взаимную подчиненность, а также сравнить и обосновать применение различных методов разработки управленческого решения.

1 Изучение ситуации и предварительная формулировка задачи, стоящей перед организацией

Для предварительной формулировки задачи (проблемы), требующей решения, необходимо изучить управленческую ситуацию в организации, а также оценить позицию предприятия на рынке, выделив основные достоинства и недостатки деятельности данного юридического лица.

Общество с ограниченной ответственностью «СК» (ООО «СК») – это продовольственный магазинов шаговой доступности, который расположен в мкр. Сокольники г. Новомосковск. Основной функцией «СК» является удовлетворение продуктовых и хозяйственных потребностей населения микрорайона. Удобное расположение магазина позволяет покупателям не тратить лишнее время на совершение покупок. Магазин «СК» способен обслужить до 1000-1500 покупателей в день.

Ассортимент «СК» составляет от 3000 до 7000 наименований товара и способен удовлетворить потребности абсолютно каждого покупателя. В магазинах уделяется особое внимание качеству предлагаемых продуктов, иногда проводятся акции и «горячие дни». К сожалению, на данный момент отсутствует система дисконтных карт «СК», что позволяло бы покупателям получать постоянные дополнительные скидки.

В данной работе мы рассмотрим деятельность магазина «СК», расположенного по адресу: город Новомосковск, микрорайон Сокольники, улица Комсомольская, дом 19.

Магазин действует с 1999г. в позиции «магазин у дома». Но только в 2006г. был реконструирован и стал магазином самообслуживания. Общая площадь магазина составляет 267,9 кв. м. (из них 199,3 кв. м – торговая площадь).

Магазин расположен в «спальном» районе микрорайона, что позволяет ему иметь свой сформировавшийся круг покупателей. Часы работы (ежедневно с 9:00 до 23:00, без обеда) позволяют сделать покупки даже тем жителям микрорайона, чей рабочий день заканчивается поздно вечером.

В магазине кроме широкого ассортимента продуктов питания также имеются необходимые хозяйственные товары и товары для животных.

Самый большой ассортимент продукции магазина представлен колбасными изделиями и молочными продуктами.

Основные поставщики колбасных изделий:

– ИП Жданов В.А.;

– ИП Постников К.Н.;

– ИП Федотов О.Ю.

Основные поставщики молочной продукции:

– ИП Исаева Е.А.;

– ИП Румянцев А.А.;

– ООО «Данпродукт;

– ООО «ТСК Фудс».

Основные конкуренты:

– ООО «Магнит»;

– ООО «Пятерочка»;

– ИП Куревлёва Е. С. (торговая точка (киоск) рядом с магазином);

– ИП Юматова О.М. (торговая точка недалеко от магазина)

В штат непосредственно данного магазина входят сотрудники:

– директор магазина (1 человек);

– бухгалтер (1 человек);

– продавцы-кассиры (5 человек);

– товаровед (1 человек);

– уборщица (1 человек).

В магазины расположены 2 кассы.

Во всём магазине действует система телевизионного наблюдения, которая, позволяет:

– минимизировать потери, усилить дисциплину персонала, контролировать правонарушения на территории объекта;

– увеличить, по сравнению с обычными системами видео наблюдения, время хранения архивов информации, что позволяет восстановить события месячной давности и более;

– «сопровождать» посетителей на всей территории магазина;

– контролировать происходящее в торговом зале, зоне расчетно-кассовых операций и подсобных помещениях;

– контролировать действия персонала в рабочее время, перерывы и пересменок;

– выявлять сложные схемы воровства товара группами злоумышленников;

– контролировать прием и выкладку товаров;

– контролировать качество обслуживания покупателей;

– предоставлять доказательную базу для разрешения конфликтов на территории магазина.

Основные достоинства и недостатки в деятельности магазина «СК» наглядно представлены на схеме (рисунок 1).

На основании перечисленных достоинств и недостатков магазина можно поставить первоначальную задачу для ООО «СК»: определить степень влияния недобросовестности поставщиков продукции на деятельность магазина.

Рисунок 1 – Достоинства и недостатки магазина «СК»

2 Обработка и анализ информации для уточнения поставленной задачи

Деловая активность организации измеряется с помощью системы количественных и качественных показателей. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики финансовых коэффициентов оборачиваемости.

Качественные критерии – это широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация фирмы, ее конкурентоспособность, наличие постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции. Данные критерии следует сопоставлять с аналогичными характеристиками конкурентов, действующих в отрасли. Данные берутся в основном не из бухгалтерской отчетности, а из маркетинговых исследований.

Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями. В число абсолютных показателей входят: объем продажи готовой продукции, величина используемых активов и капитала, в том числе собственный капитал, прибыль.

Оценим деловую активность ООО «СК» по качественным критериям. В нашем случае сопоставить характеристики нашего предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов за истекшие периоды не представляется возможным, поэтому сделаем выводы на основе имеющихся данных.

1) Широта рынков сбыта (внутренних и внешних). Магазин «СК» действует на территории микрорайона Сокольники города Новомосковска, поэтому крайне важно завоевать покупателей именно на данной территории.

2) Деловая репутация. За несколько лет работы магазины «СК» по праву заслужили хорошую репутацию и многочисленные положительные отзывы клиентов.

3) Конкурентоспособность . «СК» тяжело конкурировать такими крупными магазинами, как «Пятерочка», «Магнит».

4) Наличие постоянных поставщиков и покупателей. За годы работы и благодаря «правильному» расположению в точке города «СК» приобрел постоянных покупателей в лице жителей близстоящих жилых домов. Руководство «СК» заключило долгосрочные договора на поставку с целым рядом поставщиков.

Для более конкретной постановки основной задачи проведем анализ основных показателей форм отчетности предприятия за 2011г. (см. Приложение А, Б).

Валюта баланса за период (по сравнению с прошлым годом) уменьшилась. Этот факт – отрицательный, так как обороты Общества должны увеличиваться (это будет свидетельствовать расширении деятельности). Также (по данным Отчета о прибылях и убытках) уменьшился объем прибыли и себестоимость. Всё это говорит о снижении темпов роста оборотов магазина.

Общее положение предприятия в общем можно оценить как удовлетворительное.

На основе обозначенных ранее достоинств и недостатков сформулируем окончательно основную задачу (проблему), которую необходимо решить руководству ООО «СК»: в короткие сроки принять меры по нормализации поставок товаров, решить проблему недобросовестности поставщиков.

3 Выявление проблемы (спектра проблем в их взаимной подчиненности)

Ранее мы указали, что магазин «СК» самостоятельный (не сетевой) магазин самообслуживания. Общее состояние Общества можно оценить как удовлетворительное. Но в работе с поставщиками колбасной и молочной продукции есть отдельные проблемы.

В указанном магазине последние несколько месяцев имеется проблема с поставщиками товаров:

– поставщик колбасных изделий ИП Жданов В.А. в течение двух месяцев нарушает условия поставки (срок и количество товара);

– поставщик молочной продукции ИП Румянцев А.А. также отступает от условий договора поставки и завышает цены на товары. Руководство «СК» вынуждено идти на уступки и покупать товар по большей цене, чтобы не лишиться одного из постоянных контрагентов;

– около 10% товаров ООО «Данпродукт» оказываются недоброкачественными (просроченными).

Кроме первоочередных проблем в процессе осуществления своей деятельности предприятие также может столкнуться с рисками. Эти риски – неуправляемые факторы, на которые лицо, принимающее решение, не может воздействовать в процессе решения целей и текущих задач предприятия.

1. Отраслевые риски:

Риски, связанные с возможным изменением цен на товары, электроэнергию, грузовые перевозки. Наиболее значимым для предприятия является риск, связанный с возможными изменениями цен на товары. Какие-либо препятствия в доступе к товарам для продажи могут серьезным образом повлиять на деятельность предприятия и на ее финансовые показатели.

2. Финансовые риски:

Изменения денежно-кредитной политики в стране могут привести к усилению инфляции, росту процентных ставок по привлеченным кредитам, росту цен и, соответственно, росту затрат предприятия.

1) проблемы, вызванные отклонением от нормального процесса функционирования организации (например, аварийное состояние холодильного оборудования), требуют принятия немедленных решений;

2) проблемы, вызванные неправильно организованным процессом функционирования системы, а именно, наличием постоянных организационных недостатков (например, низкая производительность труда), решение таких задач требует более длительного времени;

3) задачи третьего типа заключаются в выборе оптимальной тактики и стратегии в функционировании и развитии организации (например, завоз нового товара);

4) задачи четвертого типа заключаются в прогнозировании изменений внешней среды и внесении необходимых изменений в организации.

Управленческий аппарат ООО «СК» поставил перед собой задачи на среднесрочную перспективу.

Задачами устойчивого развития ООО «СК» в 2012-2013 гг. являются:

1) Инвестиционные проекты (задачи 3-го типа):

– реконструкция отдела колбасных изделий;

– замена холодильных установок в отделе молочной продукции.

2) Маркетинговая политика (задачи 2-го типа):

– изучение спроса покупателей (изучение показателей статистики, а также уровня потенциального и сезонного спроса на товары);

– дальнейшее изучение принципов мерчендайзинга.

3) Персонал (задачи 2-го типа):

– повышение реального содержания заработной платы на 20%;

– развитие системы профессионального обучения для всех категорий персонала, предоставление возможностей для самореализации и карьерного роста.

4) Безопасность и охрана труда (задачи 2-го типа):

– сохранение положительной тенденции снижения основных показателей травматизма;

– повышение уровня условий труда, установка кондиционера в отделе детского питания, переход на автономное отопление.

Вывод: ранее мы определили основной недостаток в деятельности предприятия: снижение уровня ответственности поставщиков товаров перед Обществом. Итоговая формулировка задачи, стоящей перед организацией, звучит следующим образом: выявить пути повышения качества закупаемых товаров, а также регулирования их количества и сроков поставки.

4 Обоснование критериев выбора оптимального варианта решения и определение их желательных характеристик

Перед внедрением управленческого решения определим критерии дальнейшей оценки его эффективности. В Таблице 1 представлены непосредственно критерии, а также их весовые оценки. Наибольшую значимость имеет критерий, чья оценка выше.

Таблица 1 – Критерии оценки альтернативных вариантов решения выявленной проблемы и их весовые оценки.

Критерии оценки	Весовая оценка критерия
1. Выручка
2. Срок осуществления мероприятия
3. Затраты на проведение мероприятия	0,0 6
	0,0 4

Рассмотрим каждый критерий подробнее.

1. Выручка. Выручка (эффект) от принятого решения должна быть максимальной, иначе не стоит тратить время и ресурсы организации. Для достижения поставленной цели необходим стопроцентный или почти таковой результат.

2. Срок осуществления мероприятия. Срок осуществления имеет огромное значение. Действовать необходимо оперативно, иначе положение организации еще больше усугубится, и она может потерять свои позиции на рынке и деловую репутацию.

3. Затраты на проведения мероприятия. Затраты необходимо просчитать заранее. Они не должны подорвать финансовое положение организации, но при желании руководства предприятия достичь поставленной цели необходимо даже на время отказаться от некоторых других проектов в пользу выбранной альтернативы.

4. Количество задействованного персонала. Дополнительная нагрузка в процессе осуществления выбранных действий должна повлечь за собой выплату премий и сверхурочных персоналу предприятия. Чтобы расходы на заработную плату и отчисления не достигли критической отметки, руководству необходимо заранее серьезно подойти к вопросу организации всех работников предприятия.

По данным критериям мы в дальнейшем будем оценивать альтернативные варианты решения выявленной проблемы.

5 Разработка альтернативных вариантов решения проблемы

Определим ряд альтернативных вариантов принятия управленческих решений, которые могут способствовать решению первоочередной задачи.

1. Ужесточение условий договоров поставки, в том числе увеличение пеней за просрочку, уменьшение сроков поставки, более жесткие подход к контролю качества товаров.

2. Расторжение действующих договоров поставки и заключение новых с теми поставщиками, с которыми организация еще не работала.

3. Расширение круга поставщиков (сохранение старых связей и заключение новых договоров).

Сведем все сведения в Таблицу 2.

Таблица 2 – Альтернативы и критерии их оценки

Альтернативы / Критерии оценки	1. Ужесточение условий договоров	2. Расторжение действующих договоров, заключение новых	3. Расширение круга поставщиков
1. Прибыль	Достаточно эффективная мера, поиск новых поставщиков не требуется. Примерная прибыль 19000 руб.	Расторжение всех договоров поставки с уже имеющимся кругом поставщиков может привести к ухудшению репутации и к тому, что доверие хороших поставщиков вообще не удастся завоевать. Прибыль в данном случае уменьшится и составит 15000 руб.	Самая лучшая мера в данном случае. При ее применении есть возможность расторгнуть договора с наиболее необязательными поставщиками, оставив при этом некоторых, с которыми уже работает организация, и заключить новые наиболее удачные контракты. Прибыль составит 21000 руб.
2. Срок осуществления	Подобная мера требует проведения переговоров. В случае разногласий быстро новый договор заключить не удастся. Средний срок осуществления – 1 месяц	Срок достаточно большой. Для того, чтобы найти новых поставщиков, потребуется время, а это приведет к материальным затратам. Средний срок на реализацию данной альтернативы – 5 месяца	Срок осуществления немалый, так как придется искать честолюбивых контрагентов, но будет иметься поддержка со стороны уже имеющихся поставщиков, которые будут способствовать поддержанию деятельности магазина. Примерный срок на реализацию данной альтернативы - 2,5 месяца
3. Затраты	Если руководство посчитает возможным требовать от поставщика выполнения более жестких условий договора, поэтому затраты в среднем оцениваются в 1000 руб.	Потери достаточно велики, так как некоторое время магазин вообще не сможет функционировать. Примерные затраты – 10000 руб.	Возможны потери при расторжении договоров с определенным кругом поставщиков. Сумма затрат – 4000 руб.
4.Количество задействованного персонала	Договора заключает руководство		Договора заключает руководство, поиск новых поставщиков также осуществляет руководство.

Вывод: принятие всех перечисленных мер потенциально может улучшить положение организации, вывести ее на новый высокий уровень, повысить общие показатели по предприятию.

На следующем этапе работы выберем наилучшую альтернативу из перечисленных выше.

6. Сравнение альтернативных вариантов решения по разработанным критериям и выбор оптимального решения

Проведем оценку разработанных альтернатив с помощью разработанных критериев и присвоенных им коэффициентов приоритета. Для этого заполним Таблицы 3, 4, 5.

Таблица 3 – Оценка разработанных альтернатив по заданным критериям

				Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
Критерии выбора	1. Прибыль	19000	15000	21000
		2. Срок осуществления	1 месяц	5 месяцев	2,5 месяца
		3. Затраты	1000	10000	4000
		4. Количество задействованного персонала

Таблица 4 – Оценка разработанных альтернатив по 5-ти балльной шкале

		весовая оценка	Альтернативные варианты решений
						Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
Критерии выбора	1. Эффект
		2. Срок осуществления
		3. Затраты	0,06
		4. Количество задействованного персонала	0,04

Таблица 5 – Оценка разработанных альтернатив

		весовая оценка	Альтернативные варианты решений
						Альтернатива 1	Альтернатива 2	Альтернатива 3
Критерии выбора	1. Эффект
		2. Срок осуществления
		3. Затраты	0,06		0,12	0,24
		4. Количество задействованного персонала	0,04
Эффект				1,82	4,64

Рассчитаем итоговую сумму коэффициентов для каждого альтернативного варианта. Наилучший результат будет иметь та альтернатива, чья общая оценка окажется наивысшей.

1. 0,6*3+0,3*5+0,06*5+0,04*5 = 3,8 б.

2. 0,6*1+0,3*3+0,06*2+0,04*5 = 1,82 б.

3. 0,6*5+0,3*4+0,06*4+0,04*5 = 4,64 б.

Вывод: по исследованиям, проведенным на этапах 5 и 6 работы можно сделать вывод о том, что наиболее эффективным и приемлемым альтернативным вариантом для ООО «СК» является расширение круга поставщиков.

7 Согласование принятого управленческого решения

Все преобразования, согласно выбранной альтернативе, будут происходить внутри организации, поэтому согласования с какими-либо внешними органами не требуется.

Однако объем внутренней документации будет не слишком велик. Основные обязанности, в том числе и поиск новых поставщиков, (для минимизации денежных затрат в отличии от поиска через агентство) лягут на руководство организации, которое должно принять правильное решение по поводу того, с какими контрагентами заключать договора поставки.

8 Разработка плана реализации принятого управленческого решения

На данном этапе необходимо составить план реализации принятого управленческого решения. Оформим его в виде таблицы (Таблица 4).

Таблица 6 – План реализации принятого управленческого решения

Мероприятие	Срок реализации	Исполнители	Лица, контролирующие исполнение	Объем и перечень необходимых ресурсов
1. Изучение рынка поставщиков, выбор наиболее перспективных	2,5 недели	Общее собрание акционеров	Общее собрание акционеров	Данные о поставщиках в районе и области
2. Проведение переговоров с данной группой контрагентов, выбор наиболее перспективных	1,5 месяца	Директор,	Директор	Консультация у специалиста в области прав и обязанностей
3. Непосредствен-но заключение договоров поставки	до 6 недель	Директор	Директор	Консультация юриста

9 Оценка результатов реализации управленческого решения

На данном этапе работы производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с запланированными. В связи с тем, что разрабатываемое решение не реализуется на практике, необходимо сравнить его с прогнозируемыми результатами и на их основе оценить эффективность разработанного решения, это показано в таблице 7.

На ранних этапах работы нами уже был проведен подобный анализ и выявлены последствия принимаемого управленческого решения.

Таблица 7 – Анализ базисного и планового периода при принятии в качестве УР 3 альтернативы.

Показатель (из. Ф.2)	Базисный период	Прогнозируемый период
Выручка	16017	21000
Себестоимость продаж	12967	12000
Коммерческие расходы	2800	1200
Валовая прибыль (убыток)	3050	9000

Из таблице 7 видно, что при использование данной альтернативы, выручка организации увеличится на 4983 руб., также наблюдается увеличение валовой прибыли на 5950руб. и уменьшение себестоимости продаж на 967 руб.

Но коммерческие расходы увеличатся на 4000 руб, но эта сумма тем не менее меньше суммы увеличения выручки, поэтому сильных опасений не вызывает.

Вывод: выбранное нами управленческое решение (а именно расширение круга поставщиков) после проведенного анализа является наиболее приемлемым.

Заключение

Объектом изучения данной работы было ООО «СК», а именно магазин в микрорайоне Сокольники города Новомосковска по улице Комсомольская, д.19, ведущее свою деятельность в отрасли розничной торговли.

Мы изучили управленческую ситуацию внутри предприятия, оценили в общем его положение. На основе изученной информации был сделан вывод о том, что наряду с многочисленными достоинствами в работе предприятия у него имеется один существенный недостаток – некачественная работа поставщиков за последние несколько месяцев.

Нами был предложен ряд альтернативных решений данной проблемы. Из них было выбрано только одно мероприятия, проведение которого, по нашему, мнению, должно в полной мере решить поставленную задачу, исправить ситуацию в организации и вывести ее на новый уровень в своем развитии.

Заключение новых договоров поставки (с новыми поставщиками) и сохранение при этом уже имеющихся связей, на наш взгляд, – это оптимальное решение из ряда предложенных альтернатив.

Нами также был предложен порядок применения разработанной меры.

Список литературы:

1 Конспект лекций по курсу «Управленческие решения»

2 Методические указания по курсу «Управленческие решения»

3 Страница Интернета: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/

4 Страница Интернета: http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2

5 Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: Издательство РИОР, 2006

6 Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник/ С.Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2007

7 Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2007

8 Литвак Б.Г. Экспертные оценки принятия решения. – М.: Патент, 2006

9 Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: Пер. с англ. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2007

10 Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. Методологический аспект. – М.: Экономика, 2007

Приложение А

Приложение Б

Достоинства

Основная проблема на данном этапе – недобросовестность поставщиков, которая не позволяет четко регулировать время поставки, количество и качество товара. Этот недостаток может лишить предприятие своих постоянных покупателей.

ООО «СК»

Недостатки

1. Для клиентов:

– магазин расположен в «спальном» районе, недалеко от дома;

– график работы магазина позволяет сделать покупки даже поздно вечером;

– в продаже имеются не только продукты питания, но также хозяйственные товары, игрушки и товары для животных;

– площадь магазина позволяет удобно для глаз покупателей разместить товары;

– низкие цены;

–регулярные акции.

2. Для работников:

– оформление по ТК РФ;

– социальные льготы;

– оплата за работу, премия, подарки к праздникам.

3. Для поставщиков:

– «СК» – постоянный покупатель, которые заказывает большие партии товара.

4. Для собственников:

– ООО «СК» находится на упрощенной системе налогообложения (доходы–расходы, 15%), что позволяет экономить на услугах бухгалтера в период сдачи отчетности, а также экономить на самих налогах, увеличивая процент чистой прибыли.

Контрольная работа

По дисциплине «Менеджмент»

На тему: Методы принятия управленческих решений на примере предприятия ЗАО «Промматериалы»

Введение………………………………………………………………………….3

1.Методы принятия управленческих решений……………………….……...…4

2. Выявление проблем в деятельности ЗАО«Промматериалы»………………7

3. Принятие решений на примере деятельности ЗАО «Промматериал»……..13

Заключение……………………………………………………………………….18

Список использованных источников…………………………………………...20

Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Целью написания данной работы является ликвидация неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей деятельности фирмы.

Объектом исследования является фирма ЗАО «Промматериал».

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Объектом управления является маркетинговая структура анализируемого предприятия. Субъектом управления – система управления ЗАО «Промматериал».

Итогом принятия рационального управленческого решения является повышения показателей эффективности деятельности ЗАО «Промматериал».

1. Методы принятия управленчкских решений.

Управленческое решение – это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Методы принятия управленческих решений:

Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика.

Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспертные оценки.

Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи.

Экспертам, которые не знают друг друга, аются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5. Метод неспециалиста.

Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр.

Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10. Метод аналогий.

Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);

6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

2. Выявление проблем в деятельности ЗАО «Промматериалы».

Рассматриваемое в работе предприятие ЗАО «Промматериалы» занимается производством и продажей строительных материалов. Фирма была образована на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Этим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственников, а реализация продукции хворает.

Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Далее можно привести таблицу функций и элементов организации.

Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования.

Цель анализа – получение информации, необходимой для диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером.

Анализ предполагает изучение:

Макроокружения;

Конкурентной среды;

Внутренней среды.

Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции;

В действиях конкурентов;

В регулировании деятельности организации со стороны государственных и иных органов власти и т.д.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к строительным материалам.

Большее по сравнению с предыдущими параметрами влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижения современных технологий. Это выражается в разработке современных материалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании традиционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет их с рынка.

Анализ объектов и субъектов управления проводится в системном единстве с анализом внешней среды.

Анализ предполагает изучение макроокружения, конкурентной среды, внутренней среды.

Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем:

В закупке сырья и материалов у сторонних поставщиков;

В подборе и смене персонала;

Во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент

производимой продукции;

Управленческие решения в организации: понятие и сущность

В ходе работы организации всегда возникает ряд проблем, которые необходимо решать. В принятие решения участвуют органы высшего управления.

Определение 1

Принять решение не просто, оно требует от руководителя организации определенных навыков, опыта и знаний. Считается, что процесс принятия решений один из самых ответственных в организации, так как от этого зависит эффективность работы данного предприятия.

Каждый человек в течение дня принимает по несколько решений, от того, где пить кофе в обед, до того, в какую страну поехать отдыхать. Но есть существенная разница между обычными решениями и управленческими.

Руководитель также как и любой другой человек принимает множество решений в день, личных и рабочих, так вот рабочие управленческие решения – это ответственность, риск и работа.

Качество принятого решения во многом определяет ход деятельности организации, правильно принятые решения – развивают предприятие, неправильно принятые решения – замедляют и ухудшают работу предприятия.

Этапы принятия управленческого решения

Процесс принятия управленческого решения включает в себя несколько этапов:

• определение цели;
• рассмотрение проблемы;
• расчет и обоснование того или иного решения и анализ возможных последствий;
• изучение нескольких вариантов решения проблемы;
• выбор подходящего решения проблемы;
• принятие управленческого решения;
• оглашение решения исполнителям;
• контроль за выполнением решения.

Примеры управленческих решений

Пример 1

У организации за последние три года наблюдается негативная тенденция снижения прибыли. Аналитики утверждают, что это связано с тем, что продажи фирмы снижаются, товар на рынке теряет конкурентоспособность, затраты растут и есть необходимость увольнения части персонала с целью сокращения затрат предприятия.

В данной ситуации:

• Цель принятия решения – повысить прибыль предприятия.
• Проблема – негативная тенденция снижения показателя прибыли в течении трех лет.

Обоснование решения аналитиков – если уволить часть персонала, то прибыль ввиду уменьшения затрат восстановиться. Руководитель компании также должен понимать, что если товар теряет конкурентоспособность на рынке, то в дальнейшем прибыль от продажи такого товара будет только падать, и придется уволить не только часть персонала, но, возможно, и большую часть персонала, а проблема не исчезнет.

Другие варианты решения проблемы – провести маркетинговые исследования на предмет того, почему товар теряет конкурентные свойства, почему падают продажи, что в товаре не так, что хочет видеть потребитель от товара. Ответы на эти вопросы позволят руководителю найти верный путь к решению корня проблемы, избежав массовых увольнений.

Принятие решения – выделить средства из прибыли предприятия на проведение маркетинговых исследований, персонал не увольнять, искать суть проблемы в другом, переориентировать производство на то, чтобы изготавливать востребованный товар на рынке, способный удовлетворить

Введение

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - со­ставная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятель­ности и является ее квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Принятие управленческого решения всегда связано с существованием назревшей проблемы в определенной ситуации. Решение проблемы представляет процесс, состоящий из последовательности сменяющих друг друга действий. Этот процесс начинается с момента обнаружения проблемной ситуации и завершается реализацией выбранного решения (лучшего варианта возможных альтернатив) и оценкой результата снятия проблемы.

Актуальность данной темы заключается в том, что руководитель любой организации ежедневно сталкивается с реализацией управленческого решения. И, как правильно оно будет принято, зависит вся дальнейшая деятельность предприятия. Принятие управленческого решения подвержено влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решение, особенности негативного влияния внешней среды, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость принимаемых решений и другие факторы.

Целью данной курсовой работы является исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.

Цель курсовой работы обусловила постановку следующих задач:

­­­- исследование теоретического аспекта в целях обоснования сущности категории «управленческие решения»;

Исследование основных этапов, моделей и методов процесса принятия управленческих решений;

Проведение технологии принятия управленческих решений на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.

Объектом исследования выступает Производственное Республиканское Унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» специализирующийся на выпуске кирпича и камней керамических.

Предметом курсовой работы является теоретические и практические вопросы организации принятия управленческих решений и методики анализа эффективности их реализации и контроля.

1. Понятие, сущность и классификация управленческих решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо дея­тельности возникают ситуации, когда человек или группа лю­дей сталкивается с необходимостью выбора одного из несколь­ких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собст­венном опыте развивая способности и приобретая навыки при­нятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложен­ного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при по­лучении профессионального образования, выбор вида банков­ского вклада и т. д. Этот перечень легко продолжить.

Любому поступку индивида или действию коллектива пред­шествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни (5, стр. 18-19).

Что же отличает управленческие (организационные) реше­ния:

1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)
принимает решение исходя не из своих собственных потребно­стей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях
решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на
его собственной жизни и может повлиять на немногих близких
ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает на­
правление действий не только для себя, но и для организации в
целом и ее работников, и его решения могут существенно по­влиять на жизнь многих людей. Если организация велика и
влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отра­зиться на социально-экономической ситуации целых регионов.
Например, решение закрыть нерентабельное предприятие ком­пании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда . Если в частной жизни человек, прини­мая решение, как правило, сам его и выполняет, то в органи­зации существует определенное разделение труда: одни работ­ники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм . В частной жизни каждый человек са­мостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - го­раздо более сложный, ответственный и формализованный про­цесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не ка­ждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяет­ся полномочиями самостоятельно принимать определенные решения (8, стр. 291-294).

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия ре­шений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение

В процессе управления организациями принимается огром­ное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют не­которые общие признаки, позволяющие это множество опреде­ленным образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые послед­ствия решения	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки реше­ния	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации реше­ния	Документированные	Недокументированные

Рассмотрим ее более подробно.

- Степень повторяемости проблемы. В зависимости от по­вторяемости проблемы, требующей решения, все управленче­ские решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда не­обходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

- Значимость цели. Принятие решения может преследовать
собственную, самостоятельную цель или же быть средством,
способствовать достижению цели более высокого порядка. В
соответствии с этим решения могут быть стратегическими или
тактическими.

- Сфера воздействия. Результат решения может сказаться
на каком-либо одном или нескольких подразделениях органи­зации. В этом случае решение можно считать локальным. Ре­шение, однако, может приниматься и с целью повлиять на ра­боту организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

- Длительность реализации. Реализация решения может по­требовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В тоже время все более возрастает количество и значение долго­срочных, перспективных решений, результаты осуществления
которых могут быть удалены на несколько лет.

- Прогнозируемые последствия. Большинство управленче­ских решений в процессе их реализации так или иначе подда­ется корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необра­тимы.

- Характер использованной информации. В зависимости от
степени полноты и достоверности информации, которой рас­полагает менеджер, управленческие решения могут быть детер­минированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопреде­ленности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения принимаются в условиях опре­деленности, когда руководитель располагает практически пол­ной и достоверной информацией в отношении решаемой про­блемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.

Вероятностными называются решения, принимаемые в ус­ловиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся та­кие, результаты которых не являются определенными, но веро­ятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изме­няется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математи­ческими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рас­считанная на основе информации, позволяющей сделать стати­стически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает доста­точной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помога­ет опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятно­сти является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска, - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей.

Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят, но из статистики транспортных происше­ствий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом $10 000. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопреде­ленность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может ис­пользовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и
еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее но­визну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую веро­ятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополни­тельной информации, при принятии решений приходится по­лагаться на прошлый опыт и интуицию.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение - это результат выполнения заранее определенной последовательно­сти действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник

цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслужива­ния составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, зна­чит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвести­ровании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимо­сти от того, какие из них обеспечивают в данное время наи­большую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и эко­номии времени: не нужно заново разрабатывать решение каж­дый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для оп­ределенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные спо­собности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает про­межуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Кон­кретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, ко­гда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновре­менно нескольким критериям, решение будет сложным, много­критериальным. В практике менеджмента подавляющее боль­шинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.

Лицом, осуществляющим вы­бор из имеющихся альтернатив окончательного решения, мо­жет быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Уси­ление профессионализации и углубление специализации управ­ления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в ак­ционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исклю­чительной компетенции общего собрания акционеров. Колле­гиальная форма принятия решении, разумеется, снижает опе­ративность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

По этому признаку управленческие ре­шения могут быть разделены на фиксированные, или докумен­тированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументиро­ванные (не имеющие документальной формы, устные). Боль­шинство решений в аппарате управления оформляется доку­ментально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться докумен­тально (11, стр. 118-132).

2. Технология и техники принятия управленческих решений. Методы принятия управленческих решений.

Структура и содержание процесса принятия решений . Для ру­ководителя принятие решений не является самоцелью. Глав­ное, что должно заботить менеджера, - не сам выбор альтерна­тивы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следую­щее определение этого процесса. Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управ­ления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (1, стр. 178-181).

Рассмотрим этапы процесса принятия управленческих ре­шений.

- Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия орга­низацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в органи­зации поступают к менеджерам и специалистам, которые клас­сифицируют, анализируют информацию и сравнивают реаль­ные значения контролируемых параметров с запланированны­ми или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

- Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение, или диагноз, полный и правиль­ный. Как принято говорить, правильно сформулировать про­блему - значит, наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производи­тельность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, проблему следует рас­сматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоя­ниями управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структуризованы, т. е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достиже­ния, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной оп­ределенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в ди­агностировании сложной проблемы - установление симпто­мов. Общими симптомами болезни организации являются: низ­кие - прибыль, объем продаж, производительность труда, ка­чество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипер­тонией), различные причины могут вызывать сходные органи­зационные проблемы (низкое качество товара может быть след­ствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спе­шить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в орга­низации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в од­ной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стре­миться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом про­блем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руково­дителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительно­сти, эксплуатационных расходов, эргономичности и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудни­ка критериями выбора среди кандидатов могут быть образова­ние, опыт работы, возраст, личные качества.

- Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желатель­но выявить все возможные альтернативные пути решения про­блемы, только в этом случае решение может быть оптималь­ным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального реше­ния очень труден, занимает много времени и дорого стоит, по­этому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, при­емлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т. е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких слу­чаях весьма полезны коллективное обсуждение проблемы и ге­нерирование альтернатив.

- Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить дос­тоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандар­ты или критерии, по которым их можно сравнивать.

Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой аль­тернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, ко­торый максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

- Согласование решения. В современных системах управле­ния в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работ­ники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе говоря, руководитель часто утвер­ждает и несет ответственность за решение, которого не разра­батывал; специалисты, готовившие и анализировавшие реше­ние, не участвуют в его реализации, а исполнители не прини­мают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации до­вольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирова­ние решений в организации существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не от­дельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но что­бы решение было реализовано, необходимы совместные дейст­вия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители действуют в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит совсем не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значи­тельно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т. п. Тогда принятое решение вос­принимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому луч­ший способ согласования решения состоит в привлечении ра­ботников к участию в процессе его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнори­рование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

- Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего необходи­мо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необхо­димы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации ре­шения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходи­мости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

- Контроль и оценка результатов. Даже после того как ре­шение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой це­ли и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измере­ние и оценка последствий решения или сопоставление факти­ческих результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать рав­ным периоду относительного постоянства проблемной ситуа­ции. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность - не способ­ствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убываю­щую эффективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществле­ние этого этапа является источником накопления и системати­зации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма акту­альна, особенно для крупных бюрократических организаций.

Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидае­мого эффекта (8, стр. 156-167).

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут приме­няться различные научные методы их разработки и оптимиза­ции, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок.

- Методы моделирования (называемые также методами иссле­дования операций) базируются на использовании математиче­ских моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - довольно сложная процедура, ко­торая может быть представлена последовательностью основных этапов:

Постановка задачи;

Определение критерия эффективности анализируемой операции;

Количественное измерение факторов, влияющих на ис­следуемую операцию;

Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

Количественное решение модели и нахождение опти­мального решения;

Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

Корректировка и обновление модели.

Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учеб­ной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распростра­ненные типы моделей.

- Модели теории игр. Большинство хозяйственных опера­ций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастов­ка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наибо­лее массовый случай противодействия - конкуренция. Поэто­му одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов - сущест­венное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позво­ляющую уменьшить степень противодействия, что в свою оче­редь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуж­дают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогно­зирования реакции конкурентов на принимаемые решения, на­пример, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и ус­луг, выход на новые сегменты рынка и т. п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, органи­зация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна от­казаться от этой альтернативы и поискать другое решение про­блемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивы­ми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

- Модели теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслу­живания при определенном уровне потребности в них. К ситуаци­ям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, на­пример, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необ­ходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т. п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных ли­ний, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополни­тельных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропу­скная способность в одни периоды времени и появление очередей -в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расшире­ние каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения та­кого оптимального решения.

- Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, что­бы избежать простоев или перерывов в технологических про­цессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фир­мы необходимы определенные запасы материалов, комплек­тующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - - лекарств, инструментов и т. д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связан­ных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требу­ет дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют при­быльному инвестированию капитала, например, в ценные бу­маги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т. е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

- Модели линейного программирования применяют для нахо­ждения оптимального решения в ситуации распределения де­фицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребно­стей. Например, с помощью модели линейного программиро­вания управляющий производством может определить опти­мальную производственную программу, т. е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует произво­дить для получения наибольшей прибыли при известных объе­мах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического примене­ния оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - мо­дели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

- Методы экспертных оценок. При разработке и обоснова­нии многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок.

Сущность экспертных методов принятия решений заключа­ется в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и матема­тических процедур и преобразуется в форму, удобную для вы­бора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется ор­ганизационная группа, обеспечивающая условия для эффек­тивной работы экспертов. Основные задачи этой группы:

Постановка проблемы, определение цели и задач экспер­тизы;

Разработка процедуры проведения экспертизы;

Отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

Проведение опроса экспертов и получение их оценок;

Обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллек­тивную генерацию идей, позволяют находить новые, ориги­нальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помо­щью только логических рассуждений (9, стр. 58-64).

3. Финансово-экономическая характеристика ПРУП «Горынский КСМ»

Производственное республиканское унитарное предприятие «Горынский комбинат строительных материалов» (далее ПРУП «Горынский КСМ») специализируется на выпуске кирпича керамического, введено в эксплуатацию в 1970 году и первоначально именовалось «Завод керамических дренажных труб».

В 1993 году завершилась реконструкция комбината с применением кирпичеделательного оборудования СМК-350. Проект завода по производству керамических материалов на ПРУП «Горынский КСМ» выполнен «Оргтехстромом». В основу проекта положен комплекс высокомеханизированного оборудования СМК-350, воспроизведенного по кооперации с фирмой «Униморандо» (Италия). Проектная мощность технологической линии 60 млн. шт. усл.кирпича в год.

Как видно из рис. 3.1., предприятие имеет двухступенчатую организационную структуру. Во главе предприятия стоит управляющий, который был назначен на должность Высшим Хозяйственным судом РБ, ему подчинен исполнительный директор, которому в свою очередь подчинены все работники предприятия.

Основным видом деятельности комбината является производство кирпича и камней керамических. На предприятии налажен выпуск следующей продукции:

- кирпич керамический эффективный утолщенный лицевой и рядовой;

- камни керамические эффективные лицевые и рядовые;

- кирпич керамический полнотелый одинарный;

- кирпич обожженный молотый;

- камни керамические с горизонтальными пустотами.

Рис 3.1. Организационная структура управления ПРУП «Горынский КСМ»

Данные об основных экономических показателях деятельности ПРУП «Горынский КСМ» в период 2003 – 2005 г. представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1. - Анализ динамики основных экономических показателей ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.

На основании данных таблицы 3.1. можно сделать следующий вывод: при сопоставлении показателей деятельности предприятия за 2005 год с аналогичным периодом 2003 года установлено, что предприятием в 2005 году получена выручка в сумме 2082 млн. р., которая превышает объем выручки за 2003 год в 4 раза. Эта положительная тенденция наблюдается при незначительном росте цен на продукцию комбината (в среднем на 15,9 %), что свидетельствует о наличии спроса на продукцию предприятия и активизации работы по ее сбыту.

Себестоимость реализованной продукции в 2005 году составила 3683 млн. р., что превысило уровень 2003 года на 2557 млн. р., 2004 года на 1615 млн. р… Как видно из таблицы рост себестоимости превышает уровень роста выручки от реализации, что при имеющемся уровне цен на продукцию свидетельствует о невозможности покрытия производственных затрат, установленным объемом реализации и необходимости увеличения выпуска продукции, в том числе и новых ее видов.

По итогам деятельности за 2005 год предприятием получен убыток от реализации в сумме - 1601 млн. р., что превышает уровень 2003 и 2004 года на 1012 и 623 млн. р. соответственно. Убыток комбинатом получен за счет неуклонного повышения себестоимости на единицу продукции, и не обосновано низкими ценами на продукцию (государственное регулирование цены), одним из выходов из сложившейся ситуации является увеличение объема производства, чего комбинат пока сделать не может по ряду причин.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования рассмотрим в таблице 3.2.

Таблица 3.2. - Анализ обеспеченности и эффективность использования

трудовых ресурсов ПРУП «Горынский КСМ» за 2003-2005 гг.

Показатели	Годы	Отклонение 2005
2003	2004	2005
Среднесписочная численность, всего, чел.	210	249	271	61	22
в т.ч. основная деятельность	206	245	263	57	18
из нее рабочие	164	197	208	44	11
не основная деятельность, чел.	4	4	8	4	4
Фонд рабочего времени фактический, чел.-ч.	347505	450163	490677	143172	40514
Среднегодовая выработка на 1 работника, тыс.р./чел.	2624,9	5128,3	6361,6	3736,7	1233,3
Трудоемкость продукции, тыс.чел.-ч/ млн. руб.	0,6	0,36	0,28	-0,32	-0,08

Проанализировав вышеизложенную таблицу можно сделать вывод о том, что среднесписочная численность работников комбината в 2005 году составила 271 чел., что превышает уровень данного показателя в 2003 году на 61 чел. и на 22 чел. уровень 2004 года. Данное увеличение произошло за счет ввода в эксплуатацию цеха дегидратации глин, что повлекло привлечение работников.

Среднегодовая выработка на 1 работника в 2005 году составила 6361.6 тыс.р., что выше аналогичного показателя за 2003 год на 3736.7 тыс.р.

Показатель трудоемкость продукции в 2005 году составил 0,28 тыс. чел.-час., что ниже уровня данного показателя 2004 года на 0,08 тыс.чел.-час., что в свою очередь говорит о повышении производительности труда.

Одной из основных причин, обусловивших экономический спад предприятия, его неплатежеспособность, является отсутствие высококвалифи­цированного кадрового звена, а именно специалистов кирпичеделательного производства.

На протяжении 2001-2005 гг. на ряду с восстановлением численности работающих уделялось особое внимание вопросам подготовки, переподготовки кадров, повышению их профессионального уровня.

Анализ динамики и структуры основных средств ПРУП «Горынский КСМ» представлен при помощи таблицы 3.3.

На основании таблицы 3.3. можно сказать, что предприятие в 2005 году имеет огромную стоимость основных средств, свыше 82 млрд.р. Причем, наибольший удельный вес в структуре основных фондов занимают здания и сооружения (52,2 %), на втором месте машины и оборудования (42,5 %).

Рассмотрев данную таблицу в разрезе динамики, видим, что стоимость основных средств в 2005 году составила 82513 млн. р., что выше уровня 2003 года на 14941 млн. р… Данное явление произошло за счет увеличения стоимости машин и оборудования в 2005 году по сравнению с 2003 годом на 7763 млн. р. (ввод в действие новой обжиговой печи топливом которой является природный газ) и стоимости зданий и сооружений на 6276 млн. р… Если рассмотреть изменения стоимости основных средств в 2005 году по сравнению с 2004 годом, можно сделать вывод, что изменения не существенны. Так произошло уменьшение стоимости основных средств на 120 млн. р., за счет снижения стоимости машин и оборудования на 131 млн. рублей и увеличения статьи другие виды на 11 млн. р.

Анализ состояния производственных фондов комбината произведем при помощи таблицы 3.4

Таблица 3.4. - Анализ состояния производственных фондов ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 гг.

Из таблицы 3.4 мы видим, что предприятие располагает основными средствами, балансовая стоимость которых по состоянию на 1.01.2006 г. составляет 82,5 млрд.р..

Состояние основных средств характеризуется высокой степенью накопленной амортизации (износа) − 56,4% в 2005 году, 54 % в 2004 году и 52 % в 2003 году. Коэффициент обновления в 2003 году составил – 0,27, в 2004 году – 0,22, в 2005 году – 0,001, что меньше чем уровень данного показателя в 2003 и 2004 году на 0,269 и 0,219 соответственно. Это свидетельствует о том, что несмотря на кризисную финансовую ситуацию и отсутствие собственных оборотных средств предприятие проводит работу по техническому перевооружению. За 2003-2005 гг. на цели реконструкции и модернизации производства израсходовано 1491,6 млн.р., в том числе собственных оборотных средств 558,7 млн. р.

Основные затраты на производство основного вида продукции представлены в следующей таблице.

Таблица 3.5. - Анализ динамики и структуры производственных затрат ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.

На основании данных таблицы 3.5. схематично структура производственных затрат будет выглядеть следующим образом.

Рис. 3.2. Структура производственных затрат на ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005 год.

Из данной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают материальные затраты (37,1 % в 2003 году, 42,1 % в 2004 году и 45,75 % в 2005 году). Увеличение данного показателя обусловлено повышением уровня цен на топливо и электроэнергию занимающих существенный удельный вес в структуре материальных затрат. Расходы на оплату труда занимают в структуре затрат 23.6% в 2003 году, 25.1% в 2004 году и 24,76 % в 2005 году. Увеличение данного показателя связано с увеличением численности работающих комбината, а также среднемесячной заработной платы.

Рассмотрим еще одну вспомогательную таблицу, которая охарактеризует нам финансовые аспекты работы данного комбината в динамике за 2003-2005 год.

Таблица 3.6. Оценка финансового положения ПРУП «Горынский КСМ» в динамике за 2003-2005гг.

Показатели	Годы	Отклонение
2003	2004	2005	2003	2004
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-3,04	-2,09	-4,2	-1,16	-2,11
Коэффициент текущей ликвидности К.>1,2	0,3	0,3	0,2	-0,1	-0,1
Коэффициент промежуточной ликвидности К>0,5	0,12	0,02	0,02	-0,1
Коэффициент абсолютной ликвидности K>0,2-0,25	0,094	0,003	-0,091	0,003
Рентабельность собственного капитала,%	-2	2
Рентабельность общего капитала, %	-2	2
Коэффициент финансовой независимости K>=0,5	0,88	0,91	0,86	-0,02	-0,05
Коэффициент финансовой зависимости	0,12	0,09	0,14	0,02	0,05
Коэффициент финансового риска, или плечо финансового рычага K<=0,5	0,02	0,1	0,16	0,14	0,06

Коэффициент текущей ликвидности охарактеризовал обеспеченность организации оборотными средствами для осуществления своей деятельности и своевременную оплату срочных обязательств. Как показывают данные таблицы 1.4.7, данный коэффициент остается неизменным в течении 2003 и 2004 года и составляет 0,3 а в 2005 году произошло снижение данного коэффициента на 0,1 и он составил 0,2, что меньше нормативного значения, установленного для промышленности строительных материалов. Данное значение коэффициента подтверждает, что, несмотря на то, что предприятие является действующим, оно имеет недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами и не способно своевременно погашать срочные обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2005 году составил 0,003, что меньше нормативного значения 0,2. Это, в свою очередь, отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, какую долю всех оборотных средств предприятие покрывает за счет собственного оборотного капитала. Данный коэффициент за анализируемые периоды имеет отрицательное значение и ниже нормативного (0,15). Этот показатель характеризует недостаточное наличие у предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.

Таким образом, проведенный анализ финансового состояния и платежеспособности ПРУП «Горынский КСМ» установлено, что, несмотря на неудовлетворительное финансовое состояние, у предприятия имеются положительные тенденции к снижению неплатежеспособности за счет увеличения объема выпуска и реализации продукции, снижения фактических затрат производства с дальнейшим, поэтапным выходом на эффективную финансово-хозяйственную деятельность.

4. Технология принятия управленческого решения на примере руководителя ПРУП «Горынский КСМ»

Произведем разрешение ситуации на примере руководителя строительной организации ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов».

При проверке контрольно-ревизионной службой деятельности данного предприятия было выявлено нарушение в части содержания сразу двух служебных машин, что, в свою очередь противоречит действующему законодательству.

Для выхода из сложившейся ситуации руководитель примет решение, основанное на суждениях – то есть он взвесит все отрицательные и положительные стороны и выберет лучшую альтернативу (вариант).

Основными этапами разрешения данной ситуации явились следующие:

1. анализ проблемы. Руководитель в данном случае определил суть проблемы. В данном случае суть проблемы руководитель увидел в том, что содержание второго служебного автомобиля запрещено законодательством и затраты на его содержание (амортизация, бензин, запасные части и т.д.) существенно ухудшают финансовое состояние предприятия, т.к. сумма затрат непосредственно ложится на внереализационные расходы, что уменьшает прибыль предприятия на сумму затрат.

Анализ проблемы в свою очередь постановил суть принятия решения. В данном случае цель такова – выйти из данной ситуации таким образом, чтобы не противоречить законодательству и не причинить ущерб предприятию в виде штрафа. Руководитель в данном случае не видит никаких ограничений для принятия данного решения.

2. Определение и оценка альтернатив, выбор решения.

Поскольку у руководителя мало времени для формулировки всех возможных альтернатив, то он ограничился только двумя:

1) вторую технологическую машину перевести в разряд рабочей, тем самым оставить только одну, что не будет противоречить действующему законодательству.

2) оставить две машины, но расходы на содержание второй отнести себе на заработную плату (т.е. удерживать из своей заработной платы).

Оценка первой альтернативы предполагает тот факт, что если оставить только одну технологическую машину, то ведущему инженеру по транспорту придется ездить на работу на автобусе.

А так как он проживает в другой местности, в 30 км от данного предприятия, и ежедневно нет утренних рейсовых автобусов, то работник не может приехать на работу вовремя (а только к 10 часам), тем более не будет приезжать на утренние планерки, где решаются основные проблемы и ставятся задачи на сегодняшний день. Неудобства добираться на работу могут быть причиной поиска работы в своей местности. А предприятие не может потерять такого опытного работника, т.к. ему с трудом пришлось его переубедить работать здесь в строительной организации. Данный человек держит дисциплину. Его уважают подчиненные и выполняют все его производственные поручения. Он очень грамотный и толковый специалист. Его потеря для предприятия будет большой утратой, что допустить нельзя.

Вторая альтернатива предполагает взять на себя большие расходы на содержание второй машины, тем самым лишая себя в недополучении заработной платы. Это в свою очередь, ухудшит финансовое состояние руководителя. Но, в другую очередь, даст возможность оставить и закрепить у себя на предприятии такого грамотного специалиста.

3) Выбор рационального решения. Поскольку данный руководитель организации при выборе правильного решения руководствуется ориентацией на дело, а также на личностные отношения к данному специалисту, то он принял второй вариант, пожертвовав ради производства своей заработной платой. При этом он создал приказ по предприятию, в котором оговорил свое решение, т.е. в данном случае выход из сложившейся ситуации руководитель нашел самостоятельно, без применения чье-либо помощи (смотрите приложение № 1).

Рассмотрим еще один, более сложный пример принятия управленческого решения.

В соответствии с Законом Республики Беларусь «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития РБ» все предприятия любой формы собственности ежегодно разрабатывают бизнес-планы инвестиционного проекта по модернизации и реконструкции действующего производства. Так, и ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов» столкнулся со сложившейся ситуацией.

В данном случае, организационное решение будет запрограммированного типа . Этому свидетельствует тот факт, что для достижения определенного результата происходит последовательность действий. В данном случае количество возможных вариантов ограничено (здесь основными показателями для составления данного бизнес-плана служат объем производства при имеющейся производственной мощности и количество закупленной и модернизированной техники). Именно эти показатели будут решающими для составления плана инвестиционного развития. Здесь будет предпринята математическая задача, которая даст ответ: при каком объеме производства будет получена наибольшая прибыль для дальнейшей реконструкции и модернизации основного производства. В данном запрограммированном решении лежат уже запрограммированные процедуры применения определенных действий по разрешению проблемы, имевшие место в практике организации и управляющего, принимающего решение. Для поставленной задачи будут применены стандартные способы и соответствующие процедуры их разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не придется затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения.

Управляющий, по старой схеме, издает приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда войдут все необходимые специалисты. Таким образом, данное решение является правильным, так как в прошлые годы такая же схема действий давала положительный результат (смотрите приложение № 2).

Однако, 13 января 2006 года выходит Указ Президента РБ «О реструктуризации задолженности и некоторых мерах по финансовому оздоровлению убыточных государственных организаций». В данный перечень убыточных организаций Министерства архитектуры и строительства РБ вошел и ПРУП «Горынский КСМ».

Реализация данного указа предполагает полную отсрочку кредиторской задолженности, образовавшейся на 1 января 2006 год в течение 5 лет (данная задолженность на комбинате на 01.01.2006 год составила 4522 млн. руб.). Указ дает возможность в дальнейшем списать имеющуюся кредиторскую задолженность через 3 года – на 50%, через 5 лет – на 100%, если в течение 5 лет ежемесячно будут погашаться следующие платежи:

1. газ и электроэнергия;

2. Заработная плата и налоги от заработной платы;

3. В Фонд социальной защиты населения в виде 35 % от ФЗП;

4. кредиты банка и проценты по их использованию;

5. представительству Белгосстраха;

6. текущие налоговые платежи.

Таким образом, реализация данного Указа должна существенно отразиться на финансовое состояние предприятия, так как к концу пятигодки, при ежемесячной полной оплате вышеперечисленных текущих платежей, предприятию будет списана вся сумма кредиторской задолженности.

В данном случае управляющий столкнется с непрограммированным решением – то есть способ решения данной проблемы является новым, ранее никогда не встречающийся в практике.

Для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.

Во-первых, необходимо собрать всю имеющуюся информацию о данном Указе Президента. тщательно изучить его и разобраться во всех его тонкостях.

Во-вторых, донести до каждого заинтересованного лица о том, что предприятию дается такой шанс и нельзя его упустить.

В-третьих, ознакомить каждого работника с новшеством и обсудить его на собрании.

На данном примере основными элементами процесса принятия управленческого решения явились следующие:

Диагностика проблемы и постановка целей принимаемого решения;

Формулирование ограничений и критериев оценки выбора альтернативы при принятии решения;

Определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка;

Выбор рационального решения.

Диагностика проблемы предусматривает определение сути проблемы. Вступление в данный Указ влечет за собой поиска и использования новых возможностей. определение сути возникшей проблемы позволила сформулировать конкретную цель принятия решения – во что бы то ни стало вступить в данный Указ президента и через 5 лет улучшить свое тяжелое финансовое состояние в виде погашения имеющейся кредиторской задолженности.

Формулирование ограничений и критериев . Для реализации данной проблемы возможные решения могут быть нереалистичными. Например, предприятие предприятие ежемесячно может оплатить только следующие текущие платежи: заработная плата и налоги от заработной платы в размере 1%. 4% и подоходного налога; газ и электроэнергия; кредиты. А из-за недостатка денежных средств остаются неоплаченными налоговые обязательства и 35 % налога в ФСЗН. Эта сумма ежемесячно составляет примерно 120-130 млн. руб. Таким образом, основными ограничениями в данном случае служит не полная загруженность производственных мощностей, высокий брак выпускаемой продукции и большие запасы неликвидного товара на складах предприятия. Поэтому основным критерием, в данном случае будет выступать ежемесячное увеличение выручки на предприятии на 120-130 млн. руб. всеми способами, которые необходимо найти.

Определение альтернативных вариантов . Для этой цели руководитель проводит углубленный анализ сложившейся ситуации, а также рассматривает в дальнейшем все последствия, если ничего не предпринимать. Управляющим было выявлено ряд альтернатив, а именно:

1. взыскание дебиторской задолженности в полном объеме, отгрузку продукции производить только на условиях предоплаты, реализация неликвидных запасов товарно-материальных ценностей по договорным ценам, увеличение объемов оказания услуг населению, списание пришедших в негодность оборудования и комплектующих с оприходованием лома и оборотных узлов и деталей с последующей их реализацией, снижение бракованной продукции. По ее мнению, это в сумме даст дополнительный приток денег в сумме 120-130 млн. руб. ежемесячно;

2. увеличение объема производства продукции, производство новых видов продукции, удовлетворяющих требованиям спроса, внедрение новых технологий для снижения энергоемкости и материалоемкости производственного процесса (это даст возможность уменьшит расход электроэнергии и газа на выпуск продукции и приведет к уменьшению оплаты за потребленную электроэнергию и газ).

Оценка двух альтернатив показывает, что для реализации первой альтернативы предприятию нужно совсем немного времени (вывесить дополнительно объявления о реализации продукции и оказания дополнительных услуг населению), взыскание дебиторской задолженности можно осуществить с помощью суда или же налоговых органов в части ареста расчетного счета, сдача имеющегося металлолома также может быть реализована в ближайшее время и т.д. То есть для реализации первой альтернативы нужно небольшое количество времени и дополнительных средств и затрат.

Вторая альтернатива может быть реализована только в далекой перспективе, так как выпуск новой продукции требует значительного промежутка времени, также внедрение новых технологий предполагает значительную трату времени и средств. Увеличение объема производства продукции на данном предприятии в настоящее время не возможно, так как ограничены ресурсы, а также в силу большого износа оборудования (до 80-90% износа ее активной части), что снижает полную загрузку туннельной печи.

Выбор рационального решения . Оценив возможные альтернативы, управляющий ПРУП «Горынский КСМ» выбирает первую, руководствуясь тем, что реализация ее будет начата незамедлительно, так как времени для вступления в Указ Президента всего лишь 1 месяц. Поэтому данное управленческое решение в настоящее время сделано правильно (смотрите приложение 3).

В дальнейшем для реализации Указа будет реализована на практике также и вторая альтернатива, что даст возможность максимально увеличить выручку и тем самым погашать свои текущие обязательства. Данное решение принято на основе суждения.

Если управленческие решения проклассифицировать по признакам, то получим следующее:

1. Степень повторяемости проблемы. Когда речь шла об составлении бизнес-плана на 2006 год и пятигодку, то управленческое решение было традиционным, то есть оно неоднократно встречалось ранее в практике управляющего. То есть управляющий лишь сделал выбор из уже использованных ранее альтернатив. А когда речь шла об использовании второй технологической машины и реализации Указ Президента № 27 управленческое решение приняло форму нетипичного , так как поиск решения был связан с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость цели. Во всех случаях принятия управленческого решения цель его носила стратегический характер, так как принятие решения преследует собственную, самостоятельную цель.

3. Сфера воздействия. В первом примере результат решения сказался на одном подразделении предприятия (бухгалтерская служба, которая ежемесячно будет следить за разъездными расходами и удерживать ее сумму из заработной платы управляющего), поэтому принятие решения можно считать локальным . В следующих приведенных примерах управленческое решение принимает форму глобального, так как оно применено с целью повлиять на работу всей организации в целом.

4. Длительность реализации. Во всех приведенных примерах длительность реализации носит долгосрочный характер, так как результаты осуществления принятых управленческих решений удалены на несколько лет.

5. Характер использованной информации. Все принятые решения носят характер детерминированного решения, поскольку они приняты в условиях определенности, так как руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемых проблем, что позволило ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Нужно отметить, что в практике принятия управленческих решений данного управляющего присуще документированность, т.е. фиксированность принятых решений в виде издания приказов. Это дает возможность проследить за ходом выполнения поручений, и, в случае его не выполнения, наказать виновное лицо.

Выводы и предложения

Целью данной курсовой работы явилось исследование сущности управленческих решений и процесс из реализации на предприятии.

При написании ее были выполнены следующие основные задачи:

­­­- был исследован теоретический аспект сущности категории «управленческие решения»;

Исследованы основные этапы, модели и методы процесса принятия управленческих решений;

Был проанализирован процесс принятия управленческого решения на примере руководителя (антикризисного управляющего) строительной организации.

В процессе изучения данной тематики были даны множество определений сущности категории управленческие решения, однако, на мой взгляд, более точное определение следующее:

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осущест­вленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Под технологией принятия решений следует понимать со­став и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Основными этапами процесса принятия управленческих ре­шений явились:

Анализ ситуации;

Идентификация проблем;

Определение критериев выбора;

Разработка альтернатив;

Выбор альтернативы;

Согласование решения;

Управление реализацией;

Контроль и оценка результатов.

В курсовой работе были приведены методологии принятия управленческих решений антикризисным управляющим ПРУП «Горынский комбинат строительных материалов». Для сравнения был приведен пример принятия традиционного управленческого решения (то есть разработка бизнес-плана на пятигодку и 2006 год). При принятии данного решения руководителем применены стандартные способы и соответствующие процедуры его разрешения. В данном конкретном случае управляющему комбината не пришлось затратить усилия и много времени на методологию принятия управленческого решения. Он, по старой схеме, издал приказ по предприятию о создании Рабочей группы для разработки бизнес-плана на 2006 год, на 2006-2010 годы, куда вошли все необходимые специалисты.

Следующие два примера явились нетрадиционного типа, то есть непрограммированное решение. В данном случае способ решения данных проблем является новым, ранее никогда не встречающийся в практике. И для того, чтобы решить поставленную задачу, управляющему необходимо будет затратить намного больше времени и знаний для принятия правильного управленческого решения.

Нужно отметить, что руководитель при принятии управленческого решения применяет все вышеперечисленные этапы. А также немаловажным является то, что при принятии управленческих решений он руководствуется суждениями и научными знаниями и богатым производственным опытом. Поэтому приятые решения всегда являются правильными, что позволяет тем самым завоевывать авторитет среди работников данного предприятия.

Список использованной литературы

1. Анинскнн Ю.П. Организация и управление малым бизнесом: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2001

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Юнити. 1995.

3. Грибов В.Д. «Менеджмент в малом бизнесе».- М.: Финансы и статистика. 2000.

4. Драчева ЕЛ., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие для ССУЗов -М.: ИС «Академия».2002.

5. Зайцева О.А… Радугин А.А., Радугин К.А… Ротачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр. 1998 .

6. Ильенкова С.Д… Кузнецов В.И. Практикум по курсу «Основы менеджмента».- М.: МЭСИ. 2002.

7. Карнеги Д: Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей- М.: Прогресс, 1989.

8. Лукашевич В.В.Основы менеджмента в торговле: Учеб. Для ССУЗов -М: ОАО «Издательство»Эконом ика». 1998.

9. Менеджмент. Под редакцией М.М. Максимова. -М.: ЮНИТИ, 1998

10. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: ОАО «Издательство», 2003. – 453 с.

11. Основы менеджмента: Учебное пособие / В. И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2006. – 281 с.

12. Шипунов В.Г., Кишкель ЕН. Основы управленческой деятельности. Учебник.-М., 1999.

Введение 2

1.1.Характеристика и анализ объекта исследования. 4

1.1.1.Характеристика объекта исследования 4

1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации 10

1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем. 10

1.2.2. Анализ проблемной ситуации. 15

1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации. 17

1.3.Формирование целей, критериев и ограничений. 17

1.3.1. Формирование целей. 17

1.3.2.Формирование критериев. 17

1.3.3.Формирование ограничений. 18

1.4. Построение дерева решений. 19

2.Теоретическая часть. 20

2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения. 20

2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений. 22

2.3. Метод «Эффективность –затраты» 24

3.Проектно-расчетная часть. 26

3.1.Описание вариантов решения. 26

3.1.2.Анализ «эффективность – затраты» 28

3.2.2. Факторный анализ. 29

3.2.Организационное и информационное обеспечение УР 31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34

Введение

Основой эффективности работы любой организации является обоснованное, качественное управленческое решение. Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Разработка управленческих решений дает инструментарий, с помощью которого можно выявить проблемы организации, оптимизировать множество процессов, уменьшить риск появления неблагоприятных событий, уменьшить их негативные последствия.

В процессе разработки и принятия управленческого решения очень важно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся:

использование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения;

учет воздействия экономических законов на эффективность управленческих решений;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений;

структурирование проблемы и построение дерева целей;

обеспечение многовариантности решений;

обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений;

правовая обоснованность принимаемых управленческих решений;

создание и обеспечение работы системы ответственности и мотивации качественного и эффективного управленческого решения;

наличие или создание механизма реализации управленческого решения.

1.1.Характеристика и анализ объекта исследования.

1.1.1.Характеристика объекта исследования

1.Наименование проектируемого предприятия:

ООО «Торжество»

2. Миссия предприятия: предоставление качественных, доступных парикмахерских услуг населению

3.Основными целями являются:

максимизация прибыли

снижение риска для предприятия

добиться конкурентных преимуществ

создание сети парикмахерских «Торжество»

7. стартовый капитал: собственные средства в размере 5 млн руб.

8. сумма затрат: 4874258,9р.

9.удельный вес прибыли в выручке предприятия;

10. цена предложения: 3486 р.

11. объем предложения: 1980 р.

Таблица 1

Показатели, характеризующие финансовое состояние (за отчетный-1 год и плановый период – следующий год).

Показатели	Расчет значений показателей		Величина		Характеристика показателей отчетного периода
			Отчетный показатель	Плановый показатель
Выработка на одного рабочего	Выучка / кол-во чел.				Характеризует величину выручки, привносимая одним работником. В данном случае показатель говорит о положительном результате работы предприятия, так как большее число работников увеличивает фонд заработной платы.
Фондоотдача	Выручка / основ. Фонды				Характеризует во сколько раз покрываются выручкой затраты на основные фонды. Показатель высокий в данном случае.
Рентабельность основных фондов	Прибыль/стоим ОФ 1622417,17/121341				Показатель характеризует во сколько раз покрываются затраты на основные фонды прибылью. Показатель высокий
Объем производства
Себестоимость услуги
Постоянные издержки
Переменные издержки
Рентабельность производства	Прибыль/затраты 1622417,17/4874258,9				Показывает эффективность деятельности предприятия и степень покрытия затрат и уровнем прибыльности. Высокий показатель

Из финансового плана видно, что предприятие остается в целом в прибыли и неубыточное, что говорит об экономической целесообразности ведения нового бизнеса. Но планируется снижение спроса на услуги.

Оценка конкурентоспособности методом многомерного шкалирования.

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок(шкалу) следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик - оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый стресс, который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только свойство А важнее свойства Б, то на основании построенных шкал можно говорить о том, что свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Бальная оценка формируется на основе анкетирования потребителей. Целесообразно проанализировать конкурентоспособность предприятия и услуги отдельно.

Оценка значимостей показателей конкурентоспособности предприятия.

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Основная его идея заключается в том, чтобы выработать порядок («шкалу») следования характеристик, который по возможности более точно воспроизводит результаты ранжирования характеристик респондентами. При этом снимаются отмеченные выше недостатки, и учитывается вся имеющая информация (в том числе и исключение респондентами некоторых характеристик из ранжирования).

Многомерное шкалирование позволяет разрешить и противоречие с образованием замкнутых последовательностей характеристик – оно выявляет все признаки, которыми руководствовались респонденты при ранжировании (есть критерий, именуемый «стресс», который позволяет оценить, имеет ли смысл искать дополнительные шкалы), и установить порядок характеристик по каждой из шкал.

Еще одним положительным моментом многомерного шкалирования является усиление типа данных: если исходные оценки имели порядковые свойства, то конечные шкалы уже являются интервальными, т.е. если на основании исходных рангов можно было сказать только «свойство А важнее свойства Б», то на основании построенных шкал можно говорить о том, что «свойство А важнее свойства Б на столько-то единиц» (конечно, единицы относительны, но для анализа взаимного расположения свойств на шкале приоритетов это неважно).

Рис1. Значимость показателей; предпочтения потребителей.

Таким образом, для потребителей наиболее важными характеристиками предприятия выступают чистота и удобство расположения, что корректирует бальную шкалу конкурентоспособности предприятия с учетом значимости показателей.

Таблица 2

Оценка конкурентоспособности предприятия «Торжество»

	Значимость показателя	«Торжество»	Предприятия конкуренты
			«Волшебница»
Чистота и уют в парикмахерской
Удобство расположения парикмахерской
Участие и призовые места на конкурсах парикмахерского искусства
Экономичность использования материалов
Результаты (сумма балов)

Итак, по результатам анализа конкурентоспособности предприятия выявлено,что среди конкурентов предприятие занимает второе место.

Оценка значимостей показателей конкурентоспособности услуги.

Рис2. Значимость показателей; предпочтения потребителей.

Таким образом, предпочтительными показателями конкурентоспособности услуги являются аккуратность работы и безопасность материалов.

Таблица 3

Конкурентоспособность услуги

Наименование показателей, характеризующих конкурентоспособность предприятия	Значимость показателей	«Торжество»	Предприятия конкуренты
			«Волшебница»
Ассортимент услуг
Быстрота выполнения услуги
Аккуратность работы
Максимальная приближенность к желанию клиента
Безопасность материалов
Результаты (сумма балов)

Итак, по результатам анализа конкурентоспособности услуги выявлено,что среди конкурентов предприятие занимает 1 место. Лидирующими позициями конкурентоспособности услуги выступают показатели аккуратности и безопасности. Лидирующие показатели конкурентоспособности предприятия выступают удобство расположения, чистота и уют.

Оценка конкурентоспособности позволяет проанализировать возможности предприятия: спрогнозировать потенциальный уровень объема производства и рентабельность производства.

1.2.Выявление и оценка проблемной ситуации

1.2.1.Выявление, формулировка проблем и формирование каталога проблем.

Таблица 4

Анализ внешней среды предприятия

	Варианты ответа
1.1 Хорошо ли организация знает свой рынок?			Имеет общее представление
1.2 Каковы перспективы развития вашей отрасли?			Без изменений
1.3 Как изменилась доля организации на рынке?			Не изменилась
2.Конкуренты
2.1.Сколько у вас конкурентов?
			Умеренные
3.Потребители
3.1. Когда вы в последний раз выясняли отношение покупателей к вашему товару?				В этом году
3.2. Следите ли вы за социальными изменениями в обществе?					Внимательно следим
4.1.Какова возможность организации определять вероятный объем продаж?
4.2.Каковы сезонные колебания в отрасли?		Значительные
4.3. Каковы долгосрочные колебания спроса?		Значительные
4.4.Знает ли предприятие, как большинство покупателей получает информацию о товаре?					Очень хорошо знает
5.Общие тенденции
5.1.Каковы политические изменения в обществе?			Умеренные
5.2.Каковы экономические изменения в обществе?			Умеренные
5.3.Каковы законодательные изменения?			Умеренные

Анализ маркетинговых, финансовых и производственных проблем предприятия.

Таблица 5

Анализ организации маркетинга на предприятии

	Варианты ответа
1. Знает ли предприятие свои сегменты рынка к товарам		Имеет некоторое представление
2. Знает ли фирма пожелания потребителей относительно ее товаров?
3. Хорошо ли предприятие представляет, какова структура затрат и прибыльность каждого товара?					Очень хорошо знает
4. Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются по такой же цене
8.Как давно используется торговая марка?			Недавно зарегистрирована
10.Влияли ли изменения цен на объем продаж?		Существенно
11.Затраты на товародвижение				Небольшие
13. Какую долю в продажах занимают 8 наиболее важных потребителей? (%)
14. Когда в последний раз предприятие сообщало о своей деятельности в местной газете, журналах?

Таблица 6

Финансовый анализ

Возможные вопросы	Варианты ответа
1. Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью продукции?			Осуществляется планирование
2.Известна ли структура себестоимости вашей продукции?			Каждой операции
6.Какова величина просроченной кредиторской и дебиторской задолженности?
7. Есть ли у вашего предприятия безнадежные долги?
8. Сколько показателей вы используете для финансового анализа?

Таблица 7

Анализ производственных проблем

Возможные вопросы	Варианты ответа
1.Когда в последний раз анализировали затраты сырья и материалов на производство товаров?					Постоянно анализирует
2.Какова доля оборудования, подлежащего замене на более эффективное? (%)
3.Какая система контроля качества товаров (услуг)используется на предприятии?		Неформальная
4. Когда в последний раз приглашали специалистов со стороны для улучшения производственного процесса?	Не приглашает

Проведя анализ внешней и внутренней среды организации можно отметить, что предприятие «Торжество» занимает одно из лидирующих предприятий на рынке. Предприятие постоянно следит за рынком услуг, хорошо знает структуру себестоимости затрат и ведет постоянный учет затрат. Из слабых сторон можно выделить возможные изменения спроса на услугу. Здесь слабым звеном выступает высокая цена на товар, что обусловлено низким ассортиментом услуг и нереализованной прибылью предприятия.

Исходя из этого можно сформировать каталог проблем.

Таблица 8

Каталог проблем

1.2.2. Анализ проблемной ситуации.

Проверка существования проблемы.

Рис 3.Динамика рентабельности производства

Наблюдается отрицательная тенденция – высокая вероятность того, что рентабельность производства упадет. Падение будет вызвано неотъемлемыми ее компонентами:

Рис 4.Динамика объема спроса

Итак, основная проблема, требующая решения, в вероятном снижении объема спроса, а также нереализованные возможности использования прибыли. Снижение объема спроса вызовет снижение жизненноважных показателей предприятия: прибыли, рентабельности производства.

Решить проблему необходимо в ближайшем будущем: до снижения показателей эффективной работы предприятия.

Решение проблемы вполне реально – есть инструментарий влияния на спрос.

1.2.3.Установление причин возникновения проблемной ситуации.

Итак, результативный показатель, характеризующий эффективность принятого решения – рентабельность и сумма доходов.

сумма доходов.

Рис 5.Диаграмма Ишикавы

Анализируя проблемную ситуацию, можно сформулировать ее причины: колебания объема спроса на рынке парикмахерских услуг, бедный ассортимент услуг, низкая эффективность маркетинговой политики, нереализованные возможности фирмы.

1.3.Формирование целей, критериев и ограничений.

1.3.1. Формирование целей.

Увеличение дохода предприятия в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности.

1.3.2.Формирование критериев.

Увеличение дохода предприятия в 2 раза в течении 3 лет при условии сохранения уровня рентабельности

Финансово-экономические

Маркетинговые

Рентабельность 0,33

Доля рынка

Объем продаж 3169

Изменение приоритетов на рынке

Прибыль 3244834,4

Рис 6.Цели и критерии управления предприятием

Итак, для осуществления цели необходимо достичь следующих показателей:

Прибыль 3244834,4 руб в год

Объем продаж 3169 в год

Выручка 11047134 р. В год

Рентабельность 0,33

1.3.3.Формирование ограничений.

Ресурсы имеющиеся: прибыль, оставшееся в распоряжении предприятия в размере 1622417,2 руб в год

Ресурсы внешней среды: депозит

Оптимальный вариант 11% годовых (Банк Москвы)

1622417,2 прибыли– 35000(на собственные нужды)*12мес =1202417,2

Таблица 9

Ресурсы предприятия (счет банка)

Таблица 10

Распределение ресурсов

Кредит банка –т кредит (20% в год Ренессанс кредит)

Численность населения 1003844 чел

Численность потенциальных покупателей 10000 чел

Численность населения данного района 74106 чел

1.4. Построение дерева решений.

Рис 7.Дерево решений

2.Теоретическая часть.

2.1.Применение метода многомерного шкалирования в разработке управленческого решения.

Основная задача метода многомерного шкалирования как раз в том и состоит, чтобы уменьшить число факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ожидаемых изменений ситуации в результате тех или иных управленческих решений.

Уменьшение числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при ситуационном анализе, называется иногда понижением размерности.

Не менее важной задачей, решаемой методом многомерного шкалирования, наряду с понижением размерности является также содержательная интерпретация получаемого набора факторов.

Исходной информацией при многомерном шкалировании могут служить оценки близости и различия специалистами различных вариантов развития ситуации. Различные оценки близости и различия определяются различными значениями показателей, характеризующих состояние ситуации. Исходным

является также предварительный набор частных критериев, хотя число их, как правило, превышает число действительно важных критериев.

На основании математической обработки исходной информации устанавливаются те факторы, которые действительно влияют на развитие ситуации. Свое название метод многомерного шкалирования получил потому, что в результате преобразования исходной информации основные показатели, характеризующие изменение ситуации, оказываются оцененными по сравнительно небольшому числу факторов, измерены в сравнительно небольшом числе шкал. Каждый таким образом выделенный фактор получает со стороны специалистов, участвующих в проведении ситуационного анализа, содержательную интерпретацию. Использование метода многомерного шкалирования способствует установлению наиболее существенных факторов, определяющих развитие ситуации. Другим важным моментом после установления факторов, определяющих развитие ситуации, является изучение механизмов, обусловливающих это развитие, взаимодействия факторов, воздействия подчас противоположно ориентированных сил, конкуренции и т. д.

Лучшему пониманию ситуации и динамики ее развития может помочь моделирование ситуации. Хорошо разработанная модель позволяет более полно проанализировать ситуацию, понять движущие силы ее развития, роль тех или иных факторов. Первым примером моделирования ситуации является получение зависимостей показателей, характеризующих развитие ситуации, при изменении значений наиболее существенных факторов.

Так, например, если одним из основных показателей, характеризующих экономическую деятельность предприятия, является прибыль (П), а основными факторами, влияющими на прибыль, получаемую предприятием, являются: конкурентоспособность выпускаемой продукции (К), объем производства (О), себестоимость выпускаемой продукции (С), текущий спрос на продукцию на рынках сбыта (Сп) и установлен вид зависимости

П = К1 * К + К2 * О + К3 *С + К4 * Сп

где К1, К2, К3, К4 - коэффициенты, характеризующие сравнительную весомость установленных факторов, то мы сможем рассчитать ожидаемое значение прибыли при том или ином значении факторов, от которых она зависит.

Временные ограничения периода прогнозирования во многом зависят от характера деятельности организации. Но при стабильной экономике это может быть достаточно достоверный прогноз на 5 лет. В прогноз, разработанный с использованием специально созданных моделей, могут включаться основные финансовые и оперативные показатели. Он позволяет верно оценивать ожидаемое развитие ситуации и принимать решения, ведущие к цели. Если экономика нестабильна, то более полезны модели, с помощью которых могут быть сделаны краткосрочные прогнозы на период непосредственного планирования. В организациях, сумевших создать адекватные и надежные модели для анализа ситуаций, их использование позволяет руководству действительно управлять развитием ситуаций, осознанно выбирать то или иное направление развития.

2.2.Факторный анализ в принятии управленческих решений.

В основе факторного анализа - предположение о том, что на основании статистических данных может быть получена аналитическая зависимость, отражающая степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию.

Факторный анализ решает задачи определения: факторов, необходимых для выявления всех существенных зависимостей, влияющих на развитие ситуации; коэффициентов (называемых иногда нагрузками), характеризующих

влияние каждого из выявленных факторов на показатели, отражающие состояние и развитие ситуации.

Применение метода факторного анализа позволяет на основе обработки статистической информации классифицировать факторы на существенные и несущественные, основные и неосновные, внутренние и внешние.

По результатам обработки статистических данных может устанавливаться необходимость и производиться детализация факторов либо, наоборот, может устанавливаться необходимость и производиться укрупнение факторов.

Рассчитанные на основании обработки данных коэффициенты влияния каждого из выделенных факторов позволяют, с одной стороны, определить ранжирование факторов по важности, т. е. расположить факторы в порядке убывания их важности, а с другой - получить формулу для расчета ожидаемых

значений показателей, характеризующих ситуацию, при том или ином изменении значений факторов.

Полученные при использовании факторного анализа результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа.

Выделяют следующие основные этапы факторного анализа:

1. Постановка цели анализа.

2. Отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели.

3. Классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности.

4. Определение формы зависимости между факторами и результативным показателем.

5. Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями.

6. Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя.

7. Работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).

2.3. Метод «Эффективность –затраты»

Методы “стоимость – эффективность” и “затраты – прибыль”

При решении задач оценивания ЛПР приходится сталкиваться с необходимостью сравнения подчас противоположных целей. Среди наиболее распространенных методов поиска компромиссных решений можно выделить два: “стоимость-эффективность” и “затраты-прибыль”

Рассмотрим некоторые особенности практического применения метода “стоимость - эффективность”. В подавляющем большинстве случаев наиболее эффективные проекты являются самыми дорогостоящими. Очевидно, что если бы самый эффективный проект обладал бы наименьшей стоимостью, то проблема выбора ЛПР наилучшего альтернативного решения была бы очень простой. Однако поскольку такая ситуация возникает практически крайне редко, то ЛПР приходится проводить дополнительный анализ эффективности и стоимости альтернативных проектов. В методе “стоимость – эффективность” в качестве обобщенного показателя полезности V k альтернативного варианта решения принимаются отношения Не менее часто в управленческой практике используется метод “затраты – прибыль”. В этом методе рассматриваются различные виды “прибыли”. При этом под различными видами прибыли подразумеваются различные показатели, характеризующие проекты, среди которых имеются не только экономические, но и другие показатели. Одна из основных особенностей этого метода заключается в возможности сложения различных видов “прибыли” (частных показателей полезности) с фиксированными весовыми коэффициентами где V k – обобщенный показатель полезности (обобщенная “прибыль”) k-го альтернативного проекта; n – общее число частных показателей полезностей (вида прибылей); P i – весовой коэффициент i-го вида прибыли; Y ik – значение i-го вида прибыли, соответствующего k-му альтернативному проекту). Как и в случае использования метода “стоимость – эффективность”, можно рассчитать отношение величины обобщенной прибыли к величине затрат для каждого из альтернативных вариантов. И далее, осуществив ранжирование указанных отношений, можно выбрать наилучший вариант решения (проекта). Наряду с описанными выше методами оценивания широкое применение в практике управленческой деятельности нашли так называемые методы прямого эмпирического оценивания. В частности, они давно используются при исследовании потребностей населения в тех или иных видах товаров и услуг (например, метод построения карт безразличия – предпочтений), а также при изучении общественного мнения на основе различного рода опросов. Кроме того, значительную роль при оценивании альтернатив играют методы моделирования социально-экономических систем. 3.Проектно-расчетная часть. 3.1.Описание вариантов решения. 3 альтернативных варианта решения проблемной ситуации. Какие варианты приведут к достижению поставленной цели? Ресурсы имеющиеся: прибыль в размере 1202417,2 руб 1 вариант решения – кредит банка. Является эффективным вложением денег. Не требуется никаких затрат, но значительно уменьшаются возможности бизнеса. 2 вариант решения – расширение. Расширение предполагает создание сети парикмахерских «торжество». Данным метод рассчитан на долгосрочную перспективу. 3 вариант решения нацелен на второе условие – сохранение рентабельности. Требует затрат, предполагает хорошую доходность. Есть возможность снимать некоторую сумму и использовать ее. Рассмотрим другой вариант операций со счетом (с учетом необходимых ресурсов): Таблица11 Предварительный анализ решений прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия Результаты 2 2Необходимые ресурсы на расширение Результаты3 3Необходимые ресурсы на расширение ассортимента доход 1 год +11 % 2,5 млн. руб 1,5 млн руб доход 2 год +11 %+прибыль 2 года 2,5 млн руб доход 3 год +11%+прибыль 3 год Суммарные результаты Сохранение уровня рентабельности Вероятен сильный спад Вероятен сильный спад Такой же, либо увеличение Итак, 2варинт не удовлетворяет ни перовому условию – увеличению прибыли в 2 раза, ни второму – сохранение уровня рентабельности. 3 вариант не удовлетворяет условиям, но в первый год будет задолженность в виде 297583 руб, необходимы будут затраты на кредит в виде 59516 руб. Итого, 3 вариант приводит к достижению цели. 3.1.2.Анализ «эффективность – затраты» 1 вариант: доход в виде 4460644 руб за 3 года затраты=0 Итого дохода: 4460644 руб 2 вариант: доход в виде 2844834,4*3 Затраты в виде 2,7 млн руб Итого дохода: 5834503,2 руб 3 вариант: доход в виде 1622417,17 Затраты в виде 5млн руб Итого дохода: 3377582,83 Наибольший доход будет получен при варианте 2(расширение ассортимента). 3.2.2. Факторный анализ. Итак, необходимо выполнение условий: увеличение прибыли в 2 раза при сохранении уровня рентабельности. Таким образом, для выполнения двух условий необходимо достичь объема производства 3168. Вариант 1 – положить на счет банка. При получении дохода при этом варианте рациональным будет периодически снимать часть дохода для поддержания уровня рентабельности. Итак, главным условием является увеличение прибыли до 3244834,4 Необходимый Q при расширении ассортимента =3747. Оба условия удовлетворяются. 297583 – недостоющая сумма – кредит 20% 300000*1,2=360000 Итого сумма дохода 5392085-360000=5032085 Наиболее эффективным и рациональным вариантом решения проблемной ситуации является вариант 3-расширение ассортимента услуг. 3.2.Организационное и информационное обеспечение УР Таблица 12 Организационное и информационное обеспечение процесса разработки и реализации управленческого решения Последовательность мероприятий Исполнители Механизмы контроля Система мотивации Источники информации, документооборот Закупка дополнительного материала директор Кредит банка, прибыль, остающееся в распоряжении предприятия Мотивация – увеличение прибыли Изучение рынка парикмахерских услуг директор Интернет, непосредственная информация о конкурентах Выбор наиболее востребованных услуг директор Выбор поставщика Директор и бухгалтер Прайс-лист цен Состав ление сметы затрат бухгалтер Просмотр документов, перерасчет Прайс–лист, смета затрат Закупка материала Директор 1,2 млн руб. Прайс-лист Предоставление доп. ассортимента услуг парикмахеры Долгосрочные перспективы Наблюдение за объемом продаж, чтение книги отзывов и предложений Надбавки к заработной плате Смета затрат, отчет по прибыли Внедрение Директор 50 тыс.руб Обучение персонала Директор 250 тыс.руб Заключение. В курсовой работе была проанализирована деятельность предприятия «Торжество». Было выявлен,что предприятие неубыточно. Об этом говорит уровень рентабельность. Также было выявлен риск снижения жизненноважных показателей. Целью было поставлено увеличение прибыли в 2 раза в течении 3 лет при сохранении уровня рентабельности. Было построено дерево решений и диаграмма Ишикавы, которые показали зависимость показателей. Доход фирмы зависит от объема производства, имиджа фирмы,эффективности использования материалов. Предварительный анализ «затраты - эффективность» показал возможности – возможные решения проблемной ситуации: положить деньги на счет, расширить сеть салонов, расширить ассортимент. Были рассмотрены разные варианты распределения дохода от вложений на счет. Итогом предварительного анализа стал вывод об удовлетворении условий вариантом «расширение ассортимента». Далее был проведен факторный анализ для выявления зависимостей показателей, а также необходимых условий достижения поставленных целей. Итак, для удовлетворения целей достаточно повысить объем производства до 3169. Вариант «деньги на счет» не позволяет достичь этого. Вариант «расширение» тоже, так как рассчитан на долгосрочную перспективу. Вариант «расширение ассортимента» удовлетворяет, но был необходим перерасчет себестоимости услуги. Итак, в этом случае объем производства необходимо увеличить до 3747, что вполне выполнимо при данных условиях. Итак, методы разработки управленческих решений позволил определить эффективный метод выхода из проблемной ситуации, а также предвидеть негативные экономические явления,найти способ предотвратить их и более того, найти дополнительные возможности увеличения дохода. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Чуйкин Разработка управленческих решений. – учебное пособие, 2006. – 672 с. Варфоломеев В.И., Воробьев С.Н. Принятие управленческих решений: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кудиц – Образ, 2004. – 288с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2007. – 288 с. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия. Анализ, оценка и управление в рыночной экономике. – М.: Дело и сервис, 2006. – 544 с. Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб.и доп. – М.: Юнити-Дана, Единство, 2003. – 416 с. Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008. – 672с. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений; М: Логос, 2006 г. – 392 с. Литвак Б.В. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2008. – 440 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. М.В. Петровича.–М.: Дикта, 2008. – 864 с. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 352 с. – (Серия «Высшее образование»).