Stratégiai tervezés egy elhúzódó válságban. Sikeres stratégiák válságban

Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, Alekszandr Pechersky ICF "ALT"
Az anyag a „Tervezés válságban” című expresszkutatás és a „Vállalat válságellenes menedzsmentje az új gazdasági körülmények között: válság vagy lehetőségek” című szemináriumon elhangzott beszámoló absztraktjai alapján készült.

Több tucat pénzügyi és gazdasági igazgatót hívtunk meg, hogy vegyenek részt ebben a tanulmányban.

A téma szakértői különböző iparágakból és régiókból származó cégek felsővezetői voltak: Acron, Angstrem TM, Brok-Invest-Service, GazReserve Group, OMZ Mining Business, LenSpetsSMU, Lyubimiy Krai, Magnyitogorszki Kohászati ​​üzem, RIAT, IK RED, HC Sibirsky Cement , Sibelektromotor, fővállalkozó STEP, üzemanyagrendszerek, ékszerhálózat 585.

Nem az eredmények statisztikai szignifikanciájára helyeztük a hangsúlyt, fontos volt, hogy sokféle véleményt és megközelítést kapjunk a tervezéshez. Számunkra az volt a legfontosabb, hogy meghalljuk azokat, akiket a válság nehéz anyagi helyzetbe hozott, és azokat is, akiket eddig alig érintett. A szakértők a gazdaság kulcsfontosságú ágazatait képviselik: ipar és fogyasztási cikkek; fejlesztés és építés; forgalmazás és kiskereskedelem.

A tanulmány középpontjában a következő kérdések állnak:

1. Milyen jellemzői vannak a tervezésnek válsághelyzetben?

2. Melyek az ilyen tervezés főbb megközelítései?

3. Hogyan kezeli a terv elkészítése a nagy bizonytalanság problémáját?

4. Hogyan használják a forgatókönyv-tervezést a gyakorlatban?

5. Milyen hasznos alkalmazási "trükkjeik" vannak a szakembereknek?

Tervezze meg a válságot

A legtöbb vezető a tervet a válság idején szükséges eszköznek tekinti a vállalat irányításához. Ivan Bagazeev, a Sibelektromotor gazdasági igazgatója szerint pontosan „a tervezett mutatók jelentik a stabilitást a válság káoszában”. Ráadásul a tervezésnek nem csak operatívnak kell lennie, hanem középtávúnak is. Bár a középtáv fogalma válság idején némileg megváltozik. Ha a stabilitás időszakában egy 1-3 éves tervet középtávúnak tekintettek, akkor most már csak 1 évesre. Aleksey Tarasov, az IK RED (fejlesztési) pénzügyi igazgatója szintén a tervezés változásáról beszél: „Kidolgoztuk az évre vonatkozó terveket. A hosszabbak értelmetlenek, a bizonytalanság mértéke túl magas. Egy évnél rövidebbre nem tervezhetsz. A terveket a negyedéves tervezés részeként javítjuk, finomítjuk. Csak egy hónapig frissítjük a DDS-t.

Válsághelyzetben megváltozik az éves terv szerepe a vállalat gazdálkodásában. Először is, a terv nem annyira pénzügyi mutatók halmazává, mint inkább cselekvési jelzéssé válik, a különféle kockázati tényezők megvalósulásától függően. Ivan Bagazeev úgy véli, hogy a góloknak "ésszerűen homályosnak" kell lenniük, azaz meghatározza a fejlődés irányát és meghatározza a vállalat prioritásait, miközben szabadságot hagy a konkrét értelmezés tekintetében. Ez lehetővé teszi, hogy a tervezés egyetlen mozgási irányt tartson fenn, meghagyva a lehetőséget, hogy megválasszák azokat az utakat, amelyek mentén a vállalat fejlődni fog. Sőt, válság idején növekszik meg a terv koordinációs funkciójának jelentősége, biztosítva a vállalat valamennyi részlegének válságellenes akcióinak következetességét.

Ezenkívül a tervnek lehetővé kell tennie a külső környezet aktuális változásaira válaszul operatív döntések meghozatalát. A szűkös költségvetésből fakadó túlzott nyomás csökkentheti a középvezetői döntések hatékonyságát azáltal, hogy korlátozza rugalmasságukat a változó piaci feltételekre való reagálásban. Ennek érdekében Igor Basov, az 585 Jewellery Network külső pénzügyi menedzsere szerint „a cégvezetésnek maximális figyelmet kell fordítania a divízió közötti hatékony információcserére és a vezetés minden szintje felé történő visszajelzésre, esetenként az információbiztonsági szempontok ellenére is. .”

Ahogy Ivan Bagazeev találóan rámutatott, a menedzserek és a részvényesek számára a terv pszichoanalitikus funkciót tölt be – még azelőtt tapasztalja meg a problémákat, hogy azok bekövetkeznének. A jól megtervezett terv önbizalmat ad afelől, hogy minden nehézség leküzdhető.

Tehát a válsághelyzeti tervezés megközelítésének kulcsfontosságú elemei a részletek csökkentése, a rugalmasság és a hatékonyság növelése. Ahogy Matti Tauk, az Acron üzletfejlesztési igazgatója megjegyezte, "a tervezésnek minden típusnak továbbra is léteznie kell, csak a részletezésre helyezett hangsúly változik." Mindenekelőtt csökken a középtávú tervek részletezettsége. Jevgenyij Cserevko, a HC Siberian Cement gazdasági osztályának igazgatója úgy véli, hogy a középtávú terv kidolgozásának részletei indikatív tervezésre redukálhatók. Natalya Kovalchuk, az OMZ Mining Equipment and Technologies (OMZ GOiT) pénzügyi igazgatója és Mark Sorokin, az IZ-KARTEX pénzügyi igazgatója jó kritériumot javasolt a szükséges részletezési szinthez: „A tervnek pontosan azt a részletezettségi szintet kell biztosítania, amely lehetővé teszi a menedzsmentet. a vállalkozás irányítására".

A tervezés rugalmassága és hatékonysága tekintetében a szakértők nagyra értékelik az olyan eszközt, mint a gördülő tervezés. Így a Brok-invest-service fémkereskedelmi vállalatnál három hónapra gördülő tervet dolgoznak ki, amelyet körülbelül havonta 2-3 alkalommal felülvizsgálnak. Fontos megjegyezni, hogy a középtávú és operatív tervek jelentős változékonysága és rugalmassága miatt a vállalat stratégiai tervei csak speciális esetekben változhatnak: „Semmi esetre sem szabad a stratégiai terveket ugyanolyan sebességgel megváltoztatni - a vállalat időnként. a válságnak „dinamikusan stabilnak” kell lennie, mint valaha. Ez azt jelenti, hogy miközben a stratégiai célok és küldetés változatlanok maradnak, az operatív terveknek teljes mértékben meg kell felelniük az üzleti környezet realitásának” – mondja Anton Evdokimov, a LenSpetsSMU alelnöke. Oleg Fedonin, az MMK Alapkezelő Társaság pénzügyi és gazdasági alelnöke pedig az iparági sajátosságok figyelembevételének fontosságát emeli ki: „A kohászat nem kiskereskedelem, nem lehet egyszerre tevékenységi irányt vagy választékot változtatni, a tehetetlenségi nyomatékok erősek. De mindenképpen át kell gondolni a célok számszerű kifejezését.

Milyen tűzhelyet tervezünk?

Első ránézésre válsághelyzetben egységes a vállalatok hozzáállása a tervezéshez. A tervezés rugalmasabbá, kevésbé részletezetté válik, ugyanakkor kritikusabbá válik a vállalat számára. Az általában használt tervezési eszközök készlete is egybeesik.

Közelebbről megvizsgálva azonban kiderül, hogy a különböző vállalatoknak eltérő tervezési prioritásai vannak. Egyesek számára a vállalat túlélése kritikus, mások számára a makrogazdasági tényezők viselkedése. Másoknál szinte semmi sem változott.

Szakértői gyakorlatok és tanácsadói tapasztalatok alapján a válsághelyzeti tervezés 3 megközelítését azonosítottuk:

1. a "megélhetésből"

2. a külső környezet fejlesztésének forgatókönyveiből

3. célpontoktól

Természetesen a gyakorlatban sokkal több lehetőség van. Általában mindhárom megközelítést különböző arányban kombinálják. De fontos világosan megérteni, hogy a vállalat számára melyik megközelítés a fő, és melyek a kiegészítők.

1. A „megélhetési bér” megközelítés elég gyakori a jelenlegi időszakban. Aktívan használják a válság által leginkább sújtott iparágak vállalatai vagy a viszonylag prosperáló iparágak vállalatai, amelyek jelentős adósságteherrel kerültek be a válságba. Alekszandr Szeljukov, a RIAT pénzügyi igazgatója így írja le a tervezés megközelítését: „Hetente a külső környezet felmérése (beszerzési igények és a vevők előzetes tervei) alapján kiigazított költségvetést alakítanak ki és mérlegelnek. A forgatókönyv pesszimista, de figyelembe véve az egyenáram pozitív egyenlegének fenntartásának szükségességét, további feladatokat tűznek ki a raktárak, a távvezérlés iránti igények stb.

Általában ezzel a megközelítéssel a legfontosabb feladat a vállalat likviditásának fenntartása. A gyakorlatban azonban más mutatókat is használnak. „Vállalkozásaink „túlélhetősége” érdekében a fő feladat a minimálisan szükséges szerződéskötés, a vállalkozás legalább 50%-os kihasználtságának biztosítása akár a fizetési feltételek romlása árán is (pl. 100%-os halasztott fizetés). ).

2. Megközelítés "a külső környezet fejlődésének forgatókönyveiből" kritikus fontosságú azon vállalatok számára, amelyek tevékenysége jelentősen függ a makrogazdasági mutatók és a kormányzati döntések dinamikájától. Ez mindenekelőtt az importőrökre és az exportőrökre, a monopolvállalkozásokra vonatkozik. Az ilyen cégekkel végzett tanácsadói munka során szerzett tapasztalataink azt mutatják, hogy a jelentős környezeti tényezők kombinációjától függően a pénzügyi és gazdasági eredmények jelentősen eltérhetnek. A belső tényezők rájuk gyakorolt ​​hatása általában kevésbé jelentős. Természetesen a forgatókönyv-tervezés nagyon hasznos a "hétköznapi" cégek számára. Roman Gusev, az Angstrem TM (az importált nyersanyagok jelentős része a termelésben) pénzügyi igazgatója megjegyzi, hogy a forgatókönyveket a piacelemzés, a gazdasági helyzet előrejelzései és az ágazatukban hozott kormányzati döntések alapján dolgozzák ki. „Ez az alapja a tervünk elkészítésének” – mondja.

A korábbi megközelítéssel ellentétben olyan indikátorokká válnak, mint a dollár árfolyama, az olaj ára, a Gazprom beruházási programja stb., amelyeket a tervezés során figyelembe vesznek. Julia Belova, a GazReserve Vállalatcsoport gazdasági igazgatója a következőképpen kommentálja ezt a kérdést: „Mivel cégünk az egyik vezető importőr az északnyugati régióban, a legfőbb nehézséget az euró és a dollár árfolyamának előrejelzése jelenti. . Jelenleg több lehetséges árfolyam-változtatási forgatókönyv alapján számos terv kidolgozása van folyamatban. Saját magunk számára a következőt választottuk: egy optimista opciót - a dollár és az euró árfolyama 33 és 43 rubel, egy reális - 36 és 47 rubel, és egy pesszimista - 40 és 50 rubel.

3. Cél alapú megközelítés jellemző azokra a vállalatokra, amelyeknek a válság üzleti tevékenységükre gyakorolt ​​hatása még mindig jelentéktelen. A tervezés során általában ugyanazokból a mutatókból indulnak ki, mint a válság előtti időszakban. A legtöbb cég számára ez problémás. Tehát Julia Koshkina, a Fuel Systems TM Pekar marketing igazgatója úgy véli, hogy most a célmutatók használata csak a működési időszakban hatékony.

Jelena Strelcova, a Lyubimiy Krai cukrászszövetség vezérigazgatója válsághelyzetben nem okoz gondot a tervezéssel: „A szokásos időkben úgy éltünk, mint egy vulkánon, így nem kellett semmit változtatnunk, hiszen a tervezési rendszerünk teljesen konzisztens. a valósággal most sok van." A cég alacsony árrésű mézeskalácsot és sütiket gyárt, és a legtöbb láncnál aktív. „Számunkra a legnagyobb kockázatot a lakossági és nagykereskedelmi ügyfelek nem fizetése jelenti, és ezt nagyon szorosan nyomon követjük, amíg panaszt nem teszünk” – mondja Jelena Streltsova.

Az ismertetett három megközelítés közötti különbségek jól láthatóak abban, hogy a vállalatok hogyan közelítik meg terveikben a likviditás és a jövedelmezőség egyensúlyát. Az első megközelítésben ez a "likviditás biztosítása a jövedelmezőség minimális elfogadható szintjén", a harmadik megközelítésben - "adott jövedelmezőségi szint biztosítása elfogadható likviditási szinten".

Szakértőink különböző „ellenállási szinteket” jelölnek ki. Ivan Bagazeev (Sibelektromotor) megjegyzi, hogy az idei év jövedelmezősége nem célmutató, „amint a számítások eredményeként kiderült, ez jó”. Natalja Kovalcsuk és Mark Sorokin (OMZ Bányászati ​​Vállalat) azt állítják, hogy „a jövedelmezőségben (de nem a változó költségeknél!!!), de emiatt kedvezőbb fizetési feltételekkel kell kompromisszumot kötni”. Oleg Fedonin (MMK) szerint „rövid távon a vállalat prioritásként kezeli a likviditás fenntartását. Ennek oka a forgótőke megfelelő szintjének fenntartása a rendkívül magas hitelfelvételi költségek mellett. A gyártott termékek körének meghatározásánál a fő szempont a változó költségek fedezésének feltétele, hogy a termékek legalább határnyereséget hozzanak. A RIAT-nál a jövedelmezőségi cél nulla (azaz nincs veszteség), beleértve az összes rezsiköltséget. Míg Roman Gusev (Angstrem TM) megjegyzi, hogy az éves terv a jövedelmezőség magasabb szintjét tartalmazza, figyelembe véve az inflációt és az árfolyamkockázatokat.

A válság idején a tervezés legnehezebb jellemzője a jövővel kapcsolatos nagyfokú bizonytalanság.

"Sün a ködben"

Szakértő szakembereink tapasztalatai alapján számos szabályt lehet megkülönböztetni a krízisterv reálisabbá tételére vonatkozóan.

1. Pesszimista előrejelzésen alapuló számítás. Ha a vállalat felkészült a legrosszabb forgatókönyvre, akkor minden bizonnyal megbirkózik a legjobbal. „Működési szempontból tudatosan pesszimista előfeltételeket használunk a különböző tényezők kialakulásához, és a lehető legtöbb kompenzációs intézkedést alkalmazzuk az esetleges fennakadások biztosítására. Ezzel elkerülhető a nagyfokú bizonytalanság” – osztja meg tapasztalatait Natalja Kovalcsuk és Mark Sorokin.
2. Az alkalmazottak szakértői értékelésének alkalmazása. Jevgenyij Cserevko (HK Siberian Cement) a szakértői értékelés módszerét nevezi az egyik főnek a bizonytalanság problémájának leküzdésében, bár megjegyzi, hogy ez nem elég formalizált a vállalatnál. Amikor magunk végezzük a válságellenes tervezést, fontos szerepet kap a szakértői értékelés módszere, amely lehetővé teszi a cég felső vezetői által felhalmozott hatalmas tapasztalatok és ismeretek rövid időn belüli hatékony felhasználását. A cégek jelenlegi gyakorlatában ez a módszer általában nem érvényesül kellőképpen. Megállítja, hogy ezek nem pontos adatok és előrejelzések. Ám a válság idején történő tervezéshez nincs szükség pontosra.
3. Az értékesítési csapat tudására és tapasztalatára támaszkodva. Ugyanakkor fontos reálisan felmérni, hogy a vállalat mennyire érti a piacát. Sajnos sokszor találkoztunk már olyan helyzettel, amikor a cég vezetése biztos volt abban, hogy a piacot alaposan áttanulmányozták, majd kiderült, hogy ezt a tudást jelentősen túlértékelték, és a cég nem értette, mi történik az értékesítéssel válsághelyzetben. Véleményünket Natalia Kovalchuk és Mark Sorokin is megerősíti: „Sokat lehet beszélni a piaci előrejelzésekről, a globális és hazai gazdaság trendjeiről, de profi, felelősségteljes értékesítési szolgáltatás nélkül szinte lehetetlen reális tervet készíteni.”
4. Gyors reagálás a változásokra. Lehetőség van egy speciális vezetői csoport létrehozására is a vállalatnál, amely figyelemmel kíséri a fő iparági és makrogazdasági mutatókat, és közvetíti az eredményeket a gyors reagálás érdekében. Ilyen változáskezelési munkacsoportot hoztak létre a Fuel Systemsnél. Andrej Kazinsky, a Brok-Invest-Service gazdasági igazgatója szerint az operatív tervezés kulcspontja a felső vezetők csoportmunkája a kifizetések és bevételek összehangolása érdekében: „Valójában a vállalat fő üzleti folyamatai szinkronizáltak és „rövidek” és gyors” megoldások a jelenlegi helyzet.”
5. Stabil beszerzési és értékesítési rendszer fenntartása. Julia Belova (GazReserve Vállalatcsoport) így kommentálja ezt: „Mivel a GazReserve több mint 6 éve aktívan jelen van a piacon, az összes üzemeltetési szerződés 70%-át a cég állandó partnereivel kötik, amelyek szinte nélkülözhetetlenek. eltérések hónapról hónapra. Az ingyenes eladások és vásárlások aránya nem éri el a 30%-ot - tehát még ha az ebben a részben szereplő értékesítési terv negyedével „megbukik” (aminek elvileg nem szabadna), ez a teljes kudarchoz vezet. eladási terv mindössze 7,5%-kal.

Kétségtelen, hogy a forgatókönyv-tervezés kulcsfontosságú tervezési eszköz nagy bizonytalanság körülményei között.

Hogyan írjunk szkripteket

A gazdasági egyetemeken nincs forgatókönyvíró szak, ami kár. A jól összekötött forgatókönyv megírásának lehetősége most benne van az árban. A pénzügyi igazgatók pedig aktívan elsajátítják ezt a mesterséget.

Minden vállalatnak megvannak a saját forgatókönyv-fejlesztési jellemzői. Az általános megközelítés azonban gyakran ugyanaz. A forgatókönyv-tervezés 5 fő szakaszát különböztetjük meg egy vállalatnál:

1. A vállalatot érintő legfontosabb környezeti tényezők azonosítása.

Nagyon fontos, hogy minden egyes vállalat esetében egyénileg közelítsük meg a befolyásoló tényezők azonosításának kérdését. Ne ragadjon el a külső makrogazdasági tényezők túlzott elemzésével és előrejelzésével, amelyek egyrészt nem feltétlenül jelentősek a vállalat számára, másrészt gyakran még erre szakosodott szakértői struktúrák sem képesek pontosan előre jelezni.

A valóban befolyásoló tényezők száma csekély lehet. Alekszej Tarasov (IK RED) szerint tehát csak két tényező fontos cégük számára: a pénzpiac állapota (hitelfelvétel elérhetősége) és a termék iránti kereslet (helyiségvásárlás/helyiségbérlés) a gazdasági folyamatok eredményeként. helyzet az országban vagy régióban.

2. Szcenáriók megfogalmazása minőségi szinten.

A forgatókönyv-előrejelzésben nagyon fontos, hogy minőségileg eltérő forgatókönyveket fogalmazzunk meg az események alakulására. A vállalatok gyakran pesszimista, reális és optimista forgatókönyvek kidolgozására szorítkoznak, ami téves, mert. lényegében ugyanannak a forgatókönyvnek a matematikai változatai. Emellett sokszor túl nehéz adekvát mennyiségi előrejelzéseket készíteni, míg reálisabb a lehetséges főbb trendek, fejlődési irányok meghatározása.

A jelenlegi válság jellemző vonása a túlnyomórészt pesszimista üzleti előrejelzések. Ez gyakran indokolt. Rendszeresen találkozunk azonban olyan helyzettel, amikor senki sem próbál pozitív lehetőségeket és nem banális válságellenes ötleteket keresni. Például a közelmúltban, a válságellenes ülésünk alkalmával a cég vezetése egyszerűen elképedt, amikor kiderült, hogy a válság pozitív hatása a cég üzletére (exportárbevétel-növekedési lehetőségek stb.) erősebbnek bizonyult, mint a válság. negatív hatás (a belföldi kereslet csökkenése stb.) .).

A megkérdezett cégek egy része azonban forgatókönyvében figyelembe veszi a válság adta lehetőségeket. Például a STEP Generálkivitelező Társaság 2 forgatókönyvet dolgozott ki: egy pesszimista forgatókönyvet, amelyet csak a meglévő létesítményekre állított össze a vevők fizetőképességének felmérésével, és egy optimistát, amely új építési megrendelések megjelenését feltételezi 2009 folyamán. Pavel Mikhailushkin, a cég pénzügyi igazgatója a következőképpen kommentálja ezt: „A következő tényezőkön alapultak: az országban a befektetési aktivitás csökkenése és a szerkezeti változások miatti új lehetőségek megjelenése. A rubel leértékelődése különösen az importot helyettesítő iparágak aktivitásának kibontakozásához, az orosz eszközök értékének csökkenéséhez és a rubelben denominált kiadásokhoz vezethet, növeli a külföldi cégek érdeklődését az oroszországi befektetések iránt.

3. A forgatókönyvek digitalizálása - a tényezők alakulásának előrejelzése és a piacok alakulásának előrejelzése.

A forgatókönyvek kibővített digitalizálására van szükség, mert lehetővé teszi, hogy továbblépjen a céges tervek kidolgozására, amelyek mindig az „ábrán” szerepelnek. A Magnyitogorszki Vas- és Acélgyár esetében a forgatókönyvben szereplő kulcstényezők az Orosz Föderáció árfolyamai, piaci feltételei és makrogazdasági paraméterei. Oleg Fedonin megjegyzi, hogy „középtávon meglehetősen nehéz meghatározni a valós árszintet. És itt célszerűbb a fém és az alapanyag árának arányát meghatározni, hiszen ezek az árak szoros összefüggésben állnak fenn.”

4. A kockázatok és lehetőségek azonosítása a vállalat számára az egyes forgatókönyvekben.

Ebben a szakaszban lefektetik a válaszintézkedések megfogalmazásának alapvető előfeltételeit.

Julia Belova (GazReserve Vállalatcsoport) a forgatókönyvek kidolgozásáról a válaszintézkedésekre való átmenet érdekes tapasztalatát osztotta meg velünk: „A kidolgozott forgatókönyvek alapján elkészített tervek tanulmányozása után úgy döntöttünk, hogy visszatérünk az „ördögi” gyakorlathoz. a 90-es évek - az eladási árak tetszőleges mértékegységben történő meghatározása (a dollárral egyenlő). Ebben az esetben megszűnik annak a kockázata, hogy miután a szállítás után havonta (feltételesen) 100 rubelt kaptunk 100 kg-ért (30 napos áruhitel), csak 85 kg-ot vásárolhatunk a következő tételből, mert a rubel egy hónap alatt 15%-ot leértékelődött.”

5. Kritikus események azonosítása és kontrollpontok meghatározása forgatókönyvek kidolgozásához.

Ebben a szakaszban kétféle mutatót határoznak meg:
1) A külső környezet eseményei, amelyek bekövetkezése a forgatókönyvek változásának mutatója lesz.
2) Mutatók, amelyekkel a forgatókönyvek alakulását rendszeresen nyomon követik.

Andrey Kazinskiy (Brock-Invest-Service) a következőképpen kommentálta ezt a kérdést: „A 2009-es tervezés részeként kétféle célszámot használtunk: az alapesetre (elértük az iparág „alját” ) és a nagyon nehéz opció. A második lehetőség az alapesetre vonatkozó költségvetések kialakításával párhuzamosan a tevékenységek keretében került kidolgozásra. Feltételezhető, hogy amikor a külső környezet romlik, a vállalat egyidejűleg átvált erre az opcióra, és minden vezető szem előtt tartja az átálláshoz szükséges intézkedéseket.

Anton Evdokimov (LenSpetsSMU) szintén arról beszél, hogy fontos, hogy a vezetők fejében világos forgatókönyvek legyenek. Ennek érdekében a lehetséges forgatókönyveket a vállalat felső vezetőinek csoportjában ismételten "meghajtják".

Hasznos "trükkök" szakértőinktől

A tervezés a vállalat összes felső vezetőjének feladata, amelynek eredményét minden alkalmazott közli.

Az elfogadott tervezési rendszernek és előrejelzési módszereknek következetesnek kell lenniük, és nem változhatnak ad hoc módon, azaz okkal vagy ok nélkül – következetesnek kell lenni.

Ha a pesszimista lehetőség nem teszi lehetővé a DS pozitív egyenlegének fenntartását és a kötelezettségek teljesítését, akkor a motivációval kapcsolatos célokat kell kitűzni (raktárak értékesítése, DS igényekre vonatkozó intézkedések aktiválása).

Tükörszerződések a beszerzési szerződések fizetési feltételeinek megvalósításához: 100%-os halasztott fizetés a lehető legnagyobb időtartamra, érv a vevők számára - a szállító termelésének garantált berakodása versenyelőny.

A fix költségek lekötése és bevételekhez való arányosítása, i.e. „átcsoportosítani” őket változó költségekbe.

Válság idején az eszközök esetében a „nulla” költségvetési megközelítést alkalmazzák, amikor a költségvetések nem az előző időszak eredményei, hanem a számlázási időszakra tervezett stratégiai és operatív intézkedések alapján készülnek.

Szándékosan túlzott számú intézkedés kidolgozása a „problémahiányok” (forráshiány, nyereséghiány) kompenzálására. Ugyanakkor nem szabad belecsúsznia az erőfeszítések kaotikus szétszóródásába - egyáltalán nem érhet el semmilyen hatást. Minden ilyen miniprojekt-eseményben fontos egy vezető.”

Végezetül pedig Natalia Kovalchuk és Mark Sorokin szavait szeretném idézni, amelyek búcsúzóul szolgálhatnak a vállalatok vezetése előtt nehéz időkben: „A válság egy „lakmuszpapír” egy vállalkozás vezetésének. : mennyire tudunk hatékonyan reagálni a külső környezet negatív változására, és „eloltani” azt, hogyan tudunk változni, fejlődni, ezzel esélyt adva a vállalatnak a válságban való túlélésre…”

A közgazdaságtudomány doktora, E. N. Veduta professzor, a Moszkvai Állami Egyetem Filozófiai Karának Gazdaságpolitikai Tanszékének helyettes vezetője M. V. Lomonoszov.

Jelena Nikolaevna, melyek a jelenlegi globális pénzügyi válság okai?

Minden válság oka a termékek termelői és fogyasztói közötti kapcsolatok összehangolásának problémájában rejlik. A spontán módon szervezett piacgazdaságban ezek a kapcsolatok időben és térben megszakadnak. A termékek előállítói és fogyasztói közötti hitelkapcsolati láncolatában a társadalmi újratermelés aránytalan fejlődése alapján keletkező szakadék lendületet ad a monetáris rendszer "duzzadásának". Egyrészt "felmelegíti" a termelés fejlődését, másrészt hozzájárul a fiktív tőke különféle formáinak feloldásához, a bronzkötvényektől az amerikai állampapírok és egyéb pénzügyi eszközök hatalmas növekedéséig. spekulatív eszközök. A pénztőke és a reáltőke kényszerű egyensúlyozása elkerülhetetlenné válik.

A piacgazdaság válságának és káoszának alternatívája a társadalmi újratermelés tervezése, amelyet a szovjet idők óta ismerünk. A tervezés során biztosítják a termelők térbeli és időbeli kölcsönhatásainak szükséges összehangolását és a pénzügyi áramlások megfelelő mozgását. Ezért az államgazdaság fejlesztésének stratégiai tervezése elengedhetetlen feltétele annak fenntartható válságmentes fejlődésének.

Milyen egyszerű. De ezen már túl vagyunk!

A szovjet tervezés a második világháború idején, a nemzetgazdaság gyors helyreállításában és az országnak a világközösség vezető ipari hatalmaivá való felemelkedésében bizonyította erejét. Az 1950-es évektől azonban a tervezés egyre rosszabb minőségűvé vált, hozzájárulva a szovjet gazdaság aránytalan fejlődésének erősítéséhez. Az Egyesült Államokkal való katonai paritás elérésével összefüggésben az országnak át kellett orientálnia a szovjet tervezést, hogy biztosítsa az életminőség fenntartható növekedésének maximális ütemét, ami magában foglalta a fogyasztói piac bevonását a terv arányainak meghatározásába. valamint az arányos fejlesztési számítások pontosságának növelése a tervezett számítások számítógépes automatizálásával. Tudományos stratégiai tervezésre volt szükség, amelyet a gazdasági kibernetika módszerével fejlesztettek ki. 1949-ben áltudományokkal vádolták meg. És az 50-es évek óta utunk lefelé halad - lassan és biztosan. 1991-ben, amikor a Szovjetunió összeomlott, ez az irány teljesen megszűnt.

A szovjet tervezés hátránya az volt, hogy a hadiipari komplexum kiemelt fejlesztésére összpontosított, nem pedig az emberek életszínvonalának emelésére. A növekvő léptékű termelés és az egyre bonyolultabb termelési kapcsolatok „kézi” kezelése objektíven csökkentette a tervezés pontosságát, növelve a gazdaságszervezési spontaneitást. Az országban végrehajtott gazdasági reformok egyre inkább felgyorsították a gazdaság spontán szerveződésére való átállást, amely 1991-ben a Szovjetunió összeomlásával ért véget. A terv de facto feladása és a piacgazdaságra való áttérés a termelés fejlődésének még nagyobb aránytalanságához vezetett, ami termékeny alapja a nemfizetési válság kialakulásának és hatalmas számú pénzügyi spekulatív megjelenésének. hangszerek.

Vagyis a piacgazdaság provokálja a spekulatív tőke fejlődését?!

Igen. Jelenleg az amerikai vezetés arra tesz kísérletet, hogy globális infláció beindításával felszámolja a nemfizetési válságot. 5 billió dollárt különítenek el arra, hogy másfél éven belül valahogyan el tudják oltani a nemfizetési válság problémáját. Ám ezek a hatalmas alapok, anélkül, hogy megoldanák a világtermelés aránytalanságának problémáját, csak még nagyobb pénzügyi "buborékok" kialakulásához vezetnek, amelyek elnyelik a korábban elindítottak lefújásából felszabaduló fiktív tőkét. Az ilyen akciók a pénzügyi "buborékok" "viharos" tetőteréhez és a válság legakutabb szakaszához vezetnek. Ha figyelembe vesszük, hogy a tőke növekvő centralizációja (válság idején még erősebbé válik, mert a gyengébb szereplők papírjait szinte semmiért felvásárolják) szűk számú egyének dominanciáját erősíti, akkor az ő hibáik egyre pusztítóbb következményekkel jár. Így a transznacionális tőke uralma alatt az első világháborúval véget ért a globális válság, majd a második világháború még pusztítóbbá vált. És most a válságfejlődés a legpusztítóbb következményekkel jár az egész világközösségre nézve.

És ez elkerülhetetlen?

Elkerülhetetlenül. A világ hatalmas veszteségeket fog elszenvedni mindaddig, amíg a káoszból az állam (államközi blokk) gazdaságának hatékony irányítása felé nem tér át, amelynek magja a tudományos stratégiai tervezés. Csak ebben az értelemben van szükség a globális válságfejlődés regionalizálására. Hol kezdjem? A termelők és végső fogyasztók – háztartások, állam (költségvetés), exportőrök és importőrök (folyó műveletek fizetési mérlege) – bevételi és kiadási egyenlegére vonatkozó kezdeti információkat ágazatközi mérlegtáblázat formájában kell racionalizálni. (IOB). A fejlesztési célokat a végfelhasználók határozzák meg. Az állami termelési beruházások hatékony megoszlását az IEP dinamikus modellje alapján határozzák meg, amely algoritmusrendszer az ország lakosainak tervezett számításainak (anyag-, munka- és pénzügyi egyenlegeinek) hatékony összehangolására. tulajdonjog. Ugyanakkor az ország vezetése lehetőséget kap a fejlesztési célok online módosítására, a lakosság termelési képességeinek finomításától és a végfelhasználói kereslet dinamikájától függően, a nemzetbiztonsági követelmények figyelembevételével, ezzel gyorsan tönkretéve a fejlesztési célokat. válságfejlődés lehetősége. Reálissá válik az ország gazdaságának fejlődésére vonatkozó előrejelzés a nemzeti erőforrások legjobb felhasználásának tervének (pályájának) kiszámítása eredményeként most, hogy maximalizálja a mozgás kívánt irányú felgyorsulását.

Ma az információ teljesen megsemmisült. A Rosstat sokkal rosszabb minőségű információval rendelkezik, mint 1991-ben. Az IMF ajánlásai szerint áttérés történt a „tiszta” iparágak kontextusában a termék végfelhasználása alapján történő jelentéstétel kialakítására, aminek semmi köze a gazdaságirányítás megszervezéséhez.

Nemrég tért vissza a bukaresti nemzetközi gazdasági fórumról. Mik a benyomásaid?

Összetett. Szörnyű időszakba lépünk, amikor az összes létező probléma (környezetbiztonság, nemzetközi terrorizmus stb.) egyszerre nő. Ezzel párhuzamosan az infláció óriási ütemben nő, a hitelek pedig drágulnak. A pénzügyi spekulatív "buborékok" "összeomlása" a termelés csökkenése hátterében súlyos teher lesz az emberek vállán. Európát aggasztják a fejlődési trendek, és reméli, hogy sikerül kordában tartani a pénzügyi spekulációt. De ez a felügyelet a „buborékok” összeomlásával, anélkül, hogy a válság kialakulásának fő okát – a társadalmi termelés aránytalanságát – érintené, csak kíséri a válságot, amely rontja az európai életminőséget. Csak egy kiút van: a tudományos stratégiai tervezés. És minél gyorsabb, annál jobb.

Amikor előadást tartottam a fórumon, és azt mondtam, hogy össze kell fognunk Európával, tekintettel a pénzügyi piacok felügyeletében szerzett tapasztalataikra és a tervezési tapasztalatainkra, egy amerikai szovjetológus azonnal kiabálni kezdett: „Nem elég a Gazpromnak pipát lengesse politikai érdekeinek megoldásában, most akár marxistává is készül! Azok számára, akik szeretnek befizetni a pénzügyi spekulációkat, és ezért cinikusak a fejlesztési kilátásokkal kapcsolatban, fontos megakadályozni a stratégiai tervezést, a termelésben és a pénzügyekben a rendbetételt. A stratégiai tervezés országunk veszteségeinek minimalizálása a globális válság leküzdése során. Itt nem valakinek a tervéről van szó, hanem arról a tervről, amelyen az egész ország dolgozni fog! Egyszerűen nincs más lehetőségünk.

Eddig azoknak van előnyük, akik több billió fedezetlen dollárt dobnak piacra, és ez átmeneti. Ez a fiktív tőke, amely üres nyilvántartás, fiktívvá teszi a stabilizációs alapunkat is, miközben megteremti a feltételeket a leértékelődő nemzeti tőke nemzetközi pénzügyi iparmágnások általi felvásárlásához. Ebből a célból létrehozták a nemzetközi pénzügyi központok piramisát (IFC), amelyben Oroszországot a hierarchia legalsó szintjén jelölték ki.

Mi pedig azt mondjuk, hogy a piacgazdaságban nincs tervezés! Itt van...

Ez pénzügyi spekuláció tervezés! Két út van: vagy a társadalmi termelés fejlesztésének megtervezése az életminőség fenntartható növekedése irányába, vagy a pénzügyi spekuláció elindításának megtervezése, amely egy MFC-rendszer létrehozásával jár. Ilyen pénzügyi tapasztalatok már az ókori Babilon idejétől felhalmozódnak, gazdagítva az olasz városállamok banki struktúráinak, a Templomosok Rendjének stb. eszméivel. A pénzügyi spekuláción dolgozó piramist már régen hozták létre. , és sikeresen működik a jelenlegi globális válságban a pénzügyi oligarchák érdekében.

Egy válságban, amelyet a pénzügyi "buborékok" összeomlása kísér, verseny folyik a tőke tulajdonosai között a veszteségek megosztásáért. Ez a felosztás a készpénztőke értékcsökkenéséhez kapcsolódik. És itt a gyenge játékos nem áll fel. Ez a mi országunk, amely "ül" az olaj- és gázár "buborékán". „Összeomlása” elkerülhetetlen – a nyersanyagok ára csökkenni fog. Megjelenik egy erősebb szereplő, aki szinte a semmiért felvásárolja az ország nemzeti vagyonát. Ez a lényege a világtőke központosítását szolgáló válságfejlődésnek.

Közben az urak verekednek, a jobbágyok megeszik az utolsó darabot...

Tegyük fel, hogy az állam a tervezés mellett dönt. Ez azt jelenti, hogy változás lesz a politikai rendszerben?

Szerintem az ország uralkodó elitje csak erősíti a hatalmát. Valódi irányítási karokat kap nemcsak a vállalati csővezeték, hanem az összes nemzeti erőforrás felett. Tudományos módszertanunk van a stratégiai tervezéshez, de sürgős személyzeti képzésre van szükségünk, hogy azonnal bekapcsolódhassunk a tervezési folyamatba az ország régióiban. Mindenki részt fog venni annak a problémának a megoldásában, hogy a szükségletek és a források hatékonyan megfeleljenek az államnak az ország vezetése által meghatározott irányú fejlesztésére. Kiemelt fejlesztési területté válhat például az egészségügy, a környezetbiztonság, a mezőgazdaság, a hadiipari komplexum, az állampolgárok életminősége. A prioritások megválasztása a belső és külső helyzet aktuális állapotától függ, a terv pedig csak eszköz a hatóságok szuverenitásának erősítésére a globális válsággal összefüggésben. Biztos vagyok benne, hogy Oroszország stratégiai tervezését, amely a Szovjetunió egyedülálló tervezési tapasztalatának utódja, az egész világ tanulmányozni fogja. Mindenkinek ki kell lépnie a válságból, beleértve a Európa és az Egyesült Államok, "tele" a piacgazdaság angolszász tapasztalatával.

A nemzetközi fórumon kiderült, hogy Európa Oroszországgal ellentétben keresi a lehetőségeket a hatékony gazdaságirányítási rendszer kialakítására. Oroszország képviselőit, köztük a tudományok doktorait (!) a "szabad piac" eszméi uralják, bár tudják, hogy nálunk nincs más, csak olaj- és gáz "buborék". Megdöbbentett, hogy a Szovjetunió összeomlása óta mennyire csökkent a gazdasági ismereteink szintje. Illúziókban élünk. Ezt mondtam a fórumozóknak. Hiszen Oroszország imázsa szenved.

Válsághelyzetben ugyanerre a nemzeti eszmére különösen nagy szükség van... Hosszú évek óta próbálják megtalálni...

Nem kell őt keresned. Ez a nemzetgazdaság hatékony irányítása, melynek magja a tudományos stratégiai tervezés. Csak ez az eszköz biztosítja a nemzeti termelés fejlesztését a hazánkban élők érdekében.

A világ a ciklikus fejlődés új szakaszába lép. A pénzügyi spekulációt a globalizációval járó globális kormányzásnak kellene felváltania. Ha húzzuk az időt a válságból való kilábalásra, akkor a vagyonunk szinte semmivé fog menni, Oroszországot pedig egy idegen elit fogja uralni.

Válságtervezés

Az újabb gazdasági világválság veszélye ma aktuális. Így vagy úgy, az orosz gazdaságot súlyosan érinti a gazdasági válság, ezért minden vállalkozás vezetésének szüksége van a válságkezelési intézkedések és módszerek listájára, hogy reagálni tudjon a válsághoz valamilyen módon kapcsolódó vállalatok kialakuló válsághelyzeteire. . A válságellenes menedzsmentben különleges szerepet játszik a vállalat személyzetének irányításának képessége ebben az időszakban. Ez a cikk rávilágít a személyzeti menedzsment fő módszereire a válságos időszakban.

Emberi erőforrás menedzsment - egy stratégia és koherens megközelítés a vállalkozás legértékesebb eszközeivel - a vállalkozásnál dolgozó emberekkel, egyéni vagy kollektív hozzájárulásukkal a szervezet céljainak eléréséhez. A „humán erőforrás menedzsment” és a tág értelemben vett „humán erőforrás” kifejezések a „humán menedzsment” kifejezést váltják fel a vállalati személyzeti menedzsment folyamatainak leírásaként.

Az emberi erőforrás menedzsment alatt a szervezeti intézkedések összességét értjük, amelyek célja a személyzet (munkaerő kollektíva) optimális kialakítása, valamint képességeinek és képességeinek teljes kihasználása a termelési folyamatban. Ez a menedzsment többlépcsős folyamat, amely a következő kezelési műveleteket tartalmazza:

• a vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges munkaerő-erőforrások tervezése;
• személyi jelöltek toborzása és tartalék képzése;
• a munkaerő-felvételi folyamat során létrehozott tartalékból a legjobb jelöltek kiválasztása a helyettesítésre;
• · Olyan bérek és juttatások meghatározása, amelyek tükrözik a munkaerő-piaci helyzetet és a vállalkozás adottságait, valamint a megüresedett állások betöltésére konkrét jelöltek alkalmazásában való érdekeltségét;
• az újonnan felvett személyzet szakmai orientációja és adaptációja;
• a személyzet képzése a munkavégzés terén és képzettségük javítása a hatékony munkavégzés érdekében;
• A személyzet munkatevékenységének értékelése;
• • a személyzet mozgása, ideértve az előléptetést és lefokozást, más munkakörbe való áthelyezést és elbocsátást;
• · vezetők képzése a vállalatirányításhoz a szervezeti és termelési hierarchia minden szintjén.

A humánerőforrás-menedzsment általában a következő munkaterületeket foglalja magában: a munkaerő-erőforrások kialakítása és fejlesztése, valamint a személyi állomány munkavégzésének ösztönzése, minőségének javítása. A vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges erőforrások tervezése úgy történik, hogy ennek a folyamatnak a végrehajtásához meghatározott eljárásokat alkalmaznak a jóváhagyott létszámkeret teljesítéséhez. A rendelkezésre álló erőforrások felmérése az alapja a személyzetirányítási munka megszervezésének. Az értékelési folyamat során a vezetésnek meg kell határoznia a személyzet tényleges rendelkezésre állását, elegendőségét és minőségét a vállalkozás céljainak eléréséhez. Az ilyen felmérés eredményei lehetővé teszik a jövőbeni igények előrejelzését, amely külön-külön történik a vállalkozás rövid és hosszú távú céljaira (terveire). Különös figyelmet kell fordítani a személyzeti kategóriák meghatározására, amelyekre a munkaerőpiac korlátozott kínálata miatt szükség van. Egyes szakterületeken a dolgozók differenciálásával általános személyzeti igény is előrevetíthető. A munkaerő-erőforrások minőségi kialakításához a vezetésnek részletesen ismernie kell egy adott munkakör feladatait és jellemzőit, amelyek meghatározzák a munkakörök megszervezéséhez (helyettesítéséhez) szükséges konkrét személyzet követelményeit.

A vállalat emberi erőforrásokért felelős felső- és középvezetői minden bizonnyal kihívásokkal néznek szembe az üzleti válságok és gazdasági visszaesések idején a személyzet irányítása során. A személyi állomány a cég legértékesebb tőkéje, és egyben kiadásainak legnagyobb tétele, nemcsak a pénzügyi becslések, hanem a teljesítmény, a kockázatok és a hírnév tekintetében is. A humánerőforrás-költségek csökkentését a legtöbb esetben félreértik létszámcsökkentésként. A világgyakorlatban azonban számos más módszer létezik a személyi költségek csökkentésére, amelyek lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy válsághelyzetben javítsák a HR menedzsment szintjét. "Ennek a résznek a fő célja az lesz, hogy bemutassa mindazon lehetőségeket, amelyek segítségével válsághelyzetben a vállalkozások rugalmasabb irányítási intézkedéseket alkalmazva módosíthatják személyzeti irányítási stratégiájukat, elkerülve ezzel a vállalati termelési szint csökkenésének fokozott kockázatát."

A gazdasági válság idején a vállalatok kénytelenek csökkenteni a működési költségeiket, ideértve a vállalkozás személyzetét is. Az emberi erőforrások költségeinek csökkentése magában foglalja a bérek, képzések, juttatások, biztosítás és egyéb kiadási tételek költségeinek csökkentését. A költségek csökkentésének hagyományos módja az alkalmazottak elbocsátása, azonban ennek a gyakorlatnak az alkalmazása nemkívánatos következményekkel jár, például:

• a vállalat vagyonának elvesztése a válság során
• Lehetséges komoly károk a vállalkozás vállalati kultúrájában
• A szerkezeti kommunikáció leromlása
• helyrehozhatatlan károkat okozhat a cég hírnevében (főleg ha nagy, városalakító cégekről van szó)
• Feszült munkahelyi légkör megteremtése a vállalkozásban.

Sok vállalat folyamatosan alternatív módszereket keres a humánerőforrás-költségek csökkentésére, mielőtt az elbocsátások felé haladna:

emberi vagyon kezelési költségek

Technikák az emberi erőforrás költségek csökkentésére

Alternatív módszerek	Jellegzetes
Munkaszerződés felfüggesztése	A kölcsönzött munkavállalókat, részmunkaidős munkavállalókat, gyakornokokat és alvállalkozókat elbocsátják, hogy állandó, teljes munkaidőben foglalkoztatottak maradjanak. Pontosabban, ennek a politikának a stratégiai alkalmazását, amely a teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazottak teljes munkaidős állásának biztosítására irányul, „munkavédelmi kör megközelítésnek” nevezik. Ebben a megközelítésben az egész napos teljes munkaidőben dolgozó alkalmazottak elbocsátási arányát szándékosan alacsonyan tartják. A munkaerő iránti kereslet ismételt megnövekedése esetén a személyzetet ideiglenesen vagy szabadúszókkal tölti fel. Ennek a megközelítésnek az az előnye, hogy bizonyos stabilitást és biztonságot garantál, legalábbis a teljes munkaidős alkalmazottak számára.
A bérek befagyasztása	A költségek csökkentésének egyik módja, amikor a vezetők erőszakosan befagyaszthatják az alkalmazottak kifizetéseit, amely során a fizetések és a bérek szintje nem emelkedik. A fizetések befagyasztását általánosan érvényesíteni kell, ezt a politikát a túlóradíjak csökkentésével, valamint a munkavállalók szabadságának és szabadnapjainak felhasználására való felkérésével indokolhatnánk. Sajnos ez a módszer a vállalkozás legértékesebb munkatársait is a cég elhagyására kényszerítheti, mivel a karrierlétrán megrekedhetnek.
A munkaidő csökkentése	Feltételezi a munkaórák számának csökkenését, és ezáltal azon órák számát, amelyekért a vállalkozásnak fizetnie kell az alkalmazottainak. A munkavállalók lehetőséget kapnak önkéntes, fizetés nélküli szabadságra, vagy részmunkaidős munkára helyezhetők át. Egyes esetekben minden alkalmazott hajlandó lerövidíteni a munkaidejét utolsó lehetőségként a munkahelyek megőrzése érdekében.
Munkamegosztás	Egy vállalkozás mindig alkalmazhatja a munkamegosztást, ha lehetséges, hogy átcsoportosítson egy munkafunkciót két munkakörre, de részmunkaidőben. Ezzel a módszerrel a fő probléma az, hogy találunk két olyan alkalmazottat, akik hajlandóak megosztani munkaidejüket és bérüket. Végső megoldásként a jól fizetett alkalmazottakat alacsony fizetésű állásokba helyezhetik le.
A személyzeti fejlesztési programok csökkentése a vállalatnál eltöltött gyakorlatuk révén	Válság idején a vállalatok általában nem vesznek fel új munkatársakat a vállalatnál eltöltött gyakorlaton keresztül. Annak a ténynek köszönhetően, hogy a vállalkozásnál képzett fiatal szakemberek a legtöbb esetben szabad személyzet, akik nem kötődnek egy adott vállalkozáshoz, és nem osztoznak annak nehézségeiben. Emellett a vállalkozások számára fontosabb, hogy a válsághelyzetekben tapasztaltabb munkaerőt tartsanak meg, mintsem a gyakornoki programok többletköltségei legyenek.
A munkavállalók munkakörének bővítése	A vállalat akkor tudja garantálni dolgozóinak a munkahelyek megőrzését, ha az alkalmazottak hajlandóak túlórázni és szükség esetén új munkaköri feladatokat vállalni.
Outsourcing és Offshoring	A személyi költségek csökkentésének egyik leghatékonyabb módja. Mindenekelőtt azért, mert a vállalkozás meg tud szabadulni a személyzet toborzásával és irányításával járó költségektől, és az alacsonyabb adófizetés előnyeit tudja kihasználni a fejlődő országokban történő termékek gyártásával. Az outsourcing előnyös lehet a vállalkozás számára azáltal, hogy olyan alkalmazottat talál, aki képzettebb a bonyolultabb feladatokra (ahelyett, hogy két munkavállalót kellene különböző feladatokra ellátnia, előfordulhat, hogy egy vállalkozásnak egy alkalmazottja van két munkára). A módszer fő problémái az új termelési telephelyek helyválasztási hibái, a termelés átadásával kapcsolatos problémák. Az outsourcing alkalmazásakor a vállalkozásnak nehézségei lehetnek az új „kölcsönzött” alkalmazottak adaptálásával.
A személyzet képzési költségeinek csökkentése	A vállalat a személyzeti képzési programok csökkentésének gyakorlatához folyamodhat. Csökkentse az ezekben a programokban részt vevő alkalmazottak számát is, vagy osszák be hatékonyabban munkaidejüket. Az ilyen intézkedések azonban hosszú távon árthatnak a vállalkozásnak.
karrier szünetek	Az elbocsátás helyett a vállalkozás felajánlhatja a munkavállalónak, hogy egy kis szabadságot vegyen ki a munkából, hogy azt személyes célokra használja (például továbbképzésre). További garanciával a jövőbeni helyreállításra.

Bibliográfia

• 1. Vinokurov V. A stratégiai menedzsment megszervezése a vállalatnál. M., Közgazdasági és Marketing Központ, 1996. 234 p.
• 2. Gradov A.N. A cég gazdasági stratégiája. St. Petersburg, Spetsliterature, 1995. 87 p.
• 3. Goncsarov V.I. Menedzsment: Tankönyv, - Minszk: Misanta, 2003. - 624 p.
• 4. Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment, - M .: UNITI, 2005.
• 5. Tervezés válságban Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, ICF "ALT" Rövidített változat - Pénzügyi igazgató, 2009. évi 3. szám http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. "Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlatának kézikönyve" Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

STRATÉGIAI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁSBAN A PÉNZÜGYI ÉS GAZDASÁGI VÁLSÁG SORÁN

K. E. Schesnyak,

az Oroszországi Népek Barátság Egyetemének (Moszkva) doktorandusza,

Közgazdaságtudományi PhD

A. Ya. Bystryakov,

Az Oroszországi Népek Barátsága Egyetem (Moszkva) Pénzügyi és Hiteltudományi Tanszékének vezetője, a közgazdaságtudomány doktora [e-mail védett]

A cikk tárgyalja a stratégiai tervezés sajátosságait egy pénzügyi és gazdasági válságban lévő vállalkozásnál, megvizsgálja a stratégiai tervezés szakaszait, és javaslatot tesz a válsághelyzetben a stratégiai cél fő mutatójára - a vállalat értékére.

Kulcsszavak: stratégiai alakformálás, pénzügyi és gazdasági válság, vállalatirányítás.

UDC 338; 65 050 BBK

A globális pénzügyi rendszer problémái a világgazdasági rendszer ellenőrizetlen, árutermeléssel nem támogatott, elsősorban az Egyesült Államok, valamint Japán és az EU által kibocsátott bankjegyekkel való pumpálása hátterében merültek fel, ami a negatív reálhitelezés terjedését okozta. árfolyamok világszerte. A pénzügyi rendszer kudarca az alapvető erőforrások – olaj, fém, vegyipari, mezőgazdasági stb. – árának csökkenését okozta.

Most a világ szinte minden országa nehéz helyzetben van, és a globalizáció kontextusában a világproblémák folyamatosan befolyásolják az orosz események menetét, amelyet sajátos belső problémák súlyosbítanak.

Ugyanakkor válság idején további lehetőségek nyílnak az ingatlanbefektetésből származó magas bevétel megszerzésére. A gazdasági válság hatására jelentősen csökkentek a lakhatási költségek Oroszországban és sok más országban. Ugyanakkor ez az áresés sok esetben nincs összefüggésben az ingatlankeresletet hosszú távon meghatározó fundamentális tényezők hatásával, ami lehetővé teszi az alulértékelt, jelentős felfelé ívelő potenciállal rendelkező eszközök felkutatását. Ugyanakkor az ilyen eszközökbe történő befektetés megtérülése jelentősen meghaladhatja a stabil gazdasági növekedés időszakaiban az átlagos értékeket.

Így a válságban a hatékony befektetés kulcsfeltétele az erős jelenléte

GDP, %-ban az előző év azonos időszakához képest Infláció 1. ábra. A GDP és az infláció dinamikája Oroszországban 2007-2008-ban

Forrás: Rosstat

102007 202007 302007 402007 102008 202008 302008 402008

jelentős növekedési potenciállal rendelkező, amortizálódó eszköz, valamint a legalacsonyabb áron történő beszerzéshez a legjobb pillanat kiválasztása.

A globális pénzügyi válság idején Oroszországban a gazdasági növekedés lassul. Az 1. ábra a bruttó hazai termék és az infláció dinamikáját mutatja Oroszországban 2007-2008 között.

ábrából látható. 1, 2008 első negyedéve óta Oroszország GDP-növekedése lelassult - 9,5%-ról 6,2%-ra. Az oroszországi infláció 2007-ben és 2008 elején nőtt. 2008 3. és 4. negyedévében az árak növekedési üteme némileg lelassult, de továbbra is meglehetősen magas szinten marad.

Mint tudják, a piaci feltételek számos makrogazdasági tényezőtől függenek. A piac túlélési problémákat vet fel a gazdasági társaságok számára, biztosítva növekedésük folytonosságát. Ezen, a vállalat versenyelőnyeinek megteremtésével és megvalósításával kapcsolatos problémák megoldása a megfelelő stratégiák kidolgozásán és megvalósításán alapul.

A piac válságok utáni fellendülésének jellegét számos tényező befolyásolja. A gazdaság általános állapota (GDP dinamika, infláció, munkanélküliség) mellett jelentős jelentőséggel bírnak olyan mutatók, mint a háztartások jövedelme, jelzáloghitelek kamatai stb.

Így egy válság idején a stratégiai tervezés megteremti a feltételeket számos fontos megjelenéséhez

előre meghatározott feltételeket biztosít a vállalatok számára, alapot ad a döntéshozatalhoz. A vállalat céljainak egyértelmű megfogalmazása segít meghatározni a legmegfelelőbb módokat ezek elérésére, és segít a kockázat csökkentésében. A megalapozott tervezési döntések meghozatalával a vállalat csökkenti a külső helyzetre vonatkozó hibás vagy megbízhatatlan információk miatti félrevezetés kockázatát. A stratégiai tervezés határozza meg a szervezet stratégiai céljait. A stratégiák meghatározása és megvalósítása az összetett és időigényes vezetési feladatok kategóriájába tartozik, amelyek nemcsak a meglévő vezetési sztereotípiák megváltoztatását kívánják meg, hanem a vállalat jövőbeni fejlődésével kapcsolatos döntéseket hozó vezetők bizonyos felkészültségét is.

A stratégiai tervezés a menedzsment tantárgyak gyakorlati tevékenységének folyamata. Lehetővé teszi a nagyobb hibák elkerülését a piaci dinamika lehetséges alternatíváinak, a versenytársak és partnerek magatartásának felmérése során a hazai és külföldi piacokon. Mindez egy célirányos középtávú direktíva dokumentumban formálódik, amely a kitűzött program megvalósulását biztosító, időben, erőforrásokban és végrehajtókban egyeztetett intézkedésrendszert tartalmaz. A makrokörnyezet instabilitási tényezőinek, a piaci helyzet állandó változását okozó hatása határozza meg a program folyamatos igazítását, finomítását.

Hangsúlyozni kell, hogy a stratégiai tervezésnek a jövőben elérendő stratégiai mérföldköveken kell alapulnia, és abból indulnia ki, hogy a fő fenyegetések a vállalaton kívül vannak, és a vállalat már a nemkívánatos események bekövetkezése előtt előre tudja látni a veszélyeket és fenyegetéseket, és minimalizálni tudja. veszteségeket, ha azokat nem lehet megelőzni. A stratégiai tervezési rendszer nem feltételezi, hogy a jövőnek minden bizonnyal jobbnak kell lennie a múltnál, ezért a stratégiai tervezésben fontos helyet kap a szervezet kilátásainak elemzése, amely lehetővé teszi a trendek, veszélyek, lehetőségek azonosítását, amelyek változhatnak. meglévő trendek.

A vállalat fokozatos fejlődésének vektorát a stratégiai célok felé kell irányítani, hogy a célokat követni lehessen, és kellő korrekciókkal biztosítva legyen a vállalat szükséges piaci pozíciója. Ebben a tekintetben az operatív tervezés a stratégiai tervezés folytatása és konkretizálása.

A stratégia sajátosságait a két fő tényező határozza meg:

1) az ipar és a verseny feltételei, amelyek a környezetet tükrözik:

2) a vállalat belső helyzete és versenyhelyzete.

Az ipar- és versenyelemzés nagy vonalakban lefedi a vállalat teljes környezetét vagy makrokörnyezetét, míg a helyzetelemzés a vállalat közvetlen létszféráját, illetve mikrokörnyezetét.

A vezetőknek éles érzékkel kell rendelkezniük a vállalat makro- és mikrokörnyezetének stratégiai vonatkozásaihoz ahhoz, hogy stratégiai vízióval rendelkezzenek, képesek legyenek meghatározni a fő célokat és sikeres stratégiát kialakítani. Az ilyen megértés hiánya nagymértékben megnöveli a helyzetnek nem megfelelő stratégiai terv kidolgozásának valószínűségét, nem teremt versenyelőny megszerzésének esélyét, és nagy valószínűséggel nem javítja a vállalat teljesítményét.

A vállalat helyzetének elemzésekor öt kérdésre kell összpontosítania:

1. Mennyire működik jól a jelenlegi stratégia?

2. Melyek a cég erősségei és gyengeségei, milyen lehetőségei vannak rá és milyen veszélyei vannak?

3. Versenyképesek-e a vállalat költségei és árai?

4. Erős-e a vállalat versenyhelyzete?

5. Melyek a vállalat előtt álló stratégiai kihívások?

A stratégia értékelését egyrészt el kell végezni,

a minőségi jellemzők (teljesség, belső konzisztencia, helyzetrelevancia) alapján viszont a vállalati stratégia eredményességének legjobb bizonyítéka a pénzügyi teljesítménymutatók, valamint az eredményeket jellemző mutatók vizsgálata. a stratégia megvalósítása. A vállalat tevékenységének mutatói különösen a következők lehetnek:

A cég helye az iparágban piaci részesedését tekintve:

Változás a vállalat jövedelmezőségében, összehasonlítás a versenytársakkal:

A társaság nettó nyereségének és a befektetés megtérülésének alakulása:

A vállalat helyzetelemzése során a legfontosabb lépés a versenypozíció erősségének szisztematikus felmérése a legközelebbi versenytársak helyzetéhez képest. Általános szabály, hogy egy vállalat versenyképességét az erősségein és azon területek támogatásán kell alapulnia, amelyeken a vállalat versenyhelyzetben sérülékeny. Emellett azok a területek jelentik a legjobb potenciális tevékenységi irányt, ahol a vállalat erejével a versenytársak gyengesége áll szemben.

A stratégiai tervezés fő összetevői: a szervezet küldetésének meghatározása. Ez a folyamat abból áll, hogy meghatározzuk a vállalat létezésének értelmét, célját, szerepét és helyét a piacgazdaságban. Jellemzi azt az irányt az üzleti életben, amelyhez a vállalatokat a piaci igények, a fogyasztók természete, a termékjellemzők és a versenyelőnyök megléte alapján vezérlik.

Célok és célkitűzések megfogalmazása. Egy adott típusú vállalkozásban rejlő üzleti követelések jellegének és szintjének leírására a kifejezések - célok - és<задачи>\ A célok és célkitűzések magukban foglalják az ügyfélszolgálat szintjének meghatározását. Meghatározzák a cégnél dolgozók motivációját. A célképnek legalább négyféle célpontot kell tartalmaznia: Kvantitatív célok: Minőségi célok: Stratégiai célok: Taktikai célok stb. A cég alsóbb szintjeire vonatkozó célokat célkitűzéseknek tekintik.

A külső és belső környezet elemzése, értékelése. A környezetelemzést általában a stratégiai menedzsment kezdeti folyamatának tekintik, mivel ez adja az alapot mind a vállalat küldetésének és céljainak meghatározásához, mind pedig olyan magatartási stratégia kialakításához, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy teljesítse küldetését és elérje céljait.

Bármely menedzsment egyik kulcsfontosságú szerepe, hogy egyensúlyt tartson fenn a szervezet és a környezet kölcsönhatásában. Minden szervezet részt vesz a következő folyamatokban: erőforrások megszerzése a külső környezetből (input): erőforrások termékké alakítása (transzformáció): a termék átvitele a külső környezetbe (output). A menedzsmentet úgy alakították ki, hogy egyensúlyt biztosítson a bemenet és a kimenet között. Amint ez az egyensúly megbomlik egy szervezetben, a haldoklás útjára lép. A modern piac drámaian megnövelte a kilépési folyamat jelentőségét ennek az egyensúlynak a fenntartásában. Ez pontosan tükröződik abban, hogy a stratégiai menedzsment struktúrájában az első blokk a környezetelemzés blokkja.

A környezet elemzése magában foglalja három összetevőjének tanulmányozását: a makrokörnyezet: a közvetlen környezet: a szervezet belső környezete.

A külső környezet (makro- és közvetlen környezet) elemzése azt a célt szolgálja, hogy megtudja, mire számíthat a cég, ha sikeresen végzi munkáját, és milyen bonyodalmak várhatnak rá, ha nem sikerül időben elhárítani a negatív támadásokat. a környezet. A makrokörnyezet elemzése magában foglalja a gazdaság, a jogi szabályozás és gazdálkodás, a politikai folyamatok, a természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevőinek, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődésének, infrastruktúrájának hatásának vizsgálatát, stb.

A közvetlen környezet elemzése a következő fő összetevők szerint történik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac. A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyharcban számíthat céljai elérése során. A belső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet céljainak jobb megértését, a küldetés pontosabb megfogalmazását, vagyis a vállalat értelmének, irányának meghatározását is. Rendkívül fontos, hogy mindig emlékezzünk arra, hogy a szervezet nem csak környezetbarát termékeket állít elő, hanem lehetőséget ad tagjai számára a létezésre, munkát ad nekik, lehetőséget biztosít számukra a profitból való részvételre, szociális garanciákat biztosít számukra stb. .

A belső környezet elemzése a következő területeken történik: személyi potenciál: menedzsment szervezése: pénzügyek: marketing: szervezeti struktúra stb.

Stratégiai alternatívák kidolgozása, elemzése, stratégiaválasztás. A stratégia kidolgozása a legmagasabb szinten történik

menedzsment. A döntéshozatal ezen szakaszában fel kell mérni a cég működésének alternatív módjait, és ki kell választani a legjobb lehetőségeket céljainak eléréséhez. A cég négy fő stratégiai alternatívával néz szembe: korlátozott növekedés, növekedés, csökkent növekedés és ezek kombinációja. A korlátozott növekedést a legtöbb szervezet követi a fejlett országokban. A vezetők kevésbé valószínű, hogy leépítési stratégiát választanak. Ebben az elérni kívánt célok szintje a múltban elért szint alatt van meghatározva. Sok cég számára a leépítés a működés racionalizálásához és átirányításához vezethet. A stratégiai döntéseket számos tényező befolyásolja: kockázat (egy tényező a cég életében): a múltbeli stratégiák ismerete; a részvényesek reakciója, amelyek gyakran korlátozzák a menedzsment rugalmasságát a stratégia megválasztásában; időtényező a választástól függően. a megfelelő pillanat. A stratégiai kérdésekben a döntéshozatal különböző irányban történhet: ¿alulról-felfelé, ¿felülről-lefelé-, a két fent említett irány kölcsönhatásában (a stratégia a felső vezetés interakciójának folyamatában alakul ki, tervezési szolgáltatás és operatív egységek). Egyre fontosabbá válik a vállalat egészének stratégiájának kialakítása. Ez vonatkozik a megoldandó problémák prioritására, a cég szerkezetének meghatározására, a tőkebefektetések érvényességére, a stratégiák összehangolására, integrációjára.

A stratégiai tervezés fő előnye tehát a tervezett mutatók nagyobb fokú érvényessége, a tervezett forgatókönyvek nagyobb valószínűsége az események alakulására.

A gazdaság változásának jelenlegi üteme olyan nagy, hogy a stratégiai tervezés az egyetlen módja annak, hogy formálisan előre jelezzék a jövőbeli problémákat és lehetőségeket. Eszközt ad a vállalat felső vezetése számára a hosszú távú terv megalkotásához, alapot ad a döntéshozatalhoz, segít csökkenteni a kockázatokat a döntéshozatalban, biztosítja az összes strukturális részleg és szereplő céljainak és célkitűzéseinek integrációját. a cégtől.

A stratégiai tervezés azonban lényegénél fogva nem ad és nem is képes részletesen leírni a jövő képét. Amit képes adni, az az az állapot, amelyre a vállalatnak a jövőben törekednie kell, minőségi leírást adni, milyen pozíciót tud és kell elfoglalnia a piacon és az üzleti életben, hogy megválaszolja a fő kérdést - fennmarad-e a vállalat a jövőben vagy sem. verseny: a stratégiai tervezésnek nincs világos algoritmusa a terv elkészítésére és megvalósítására. Leíró elmélete az üzleti tevékenység egy bizonyos filozófiájára vagy ideológiájára nyúlik vissza. Ezért a konkrét eszközök nagymértékben függnek az adott menedzser személyes tulajdonságaitól, és általában a stratégiai tervezés az intuíció és a felső vezetés művészetének szimbiózisa, a vezető azon képessége, hogy a vállalatot stratégiai célok felé irányítsa.

A stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak konzisztensek maradjanak hosszú ideig, hanem kellően rugalmasak is legyenek ahhoz, hogy szükség szerint módosíthatóak és átirányíthatók legyenek. Az átfogó stratégiai tervet olyan programnak kell tekinteni, amely hosszabb időn keresztül irányítja a cég tevékenységét, felismerve, hogy a konfliktusos és folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezet elkerülhetetlenné teszi az állandó kiigazításokat.

A stratégiai terv korrekciója csak a vállalat fejlesztési céljainak jelentős felülvizsgálata vagy előre nem látható, elsősorban külső körülmények között bekövetkező változás esetén szükséges, aminek következtében az eredetileg kitűzött fejlesztési célok dezorientálhatják a vezetést.

A stratégiai terv módosításának egy bizonyos alternatívája a tervezési horizont csökkentése. Sőt, ez nem csak a külső feltételek előre nem látható változásának nagy valószínűsége esetén indokolt, hanem általában a rosszul teljesítő vagy pénzügyileg instabil cégeknél is. Amint azt a gyakorlat mutatja, a jól teljesítő vállalatok egy-egy tervezési horizonton belül kissé megváltoztatják a döntéshozatal szabályait és magukat a döntéseket. Ugyanakkor az alacsony jövedelmezőségű cégek hajlamosabbak új fejlesztési területek után nézni, ami óhatatlanul a korábban elfogadott tervek és feladatok felülvizsgálatához vezet.

Minél alacsonyabb tehát a vállalat jövedelmezősége és minél nehezebb pénzügyi helyzete, annál rövidebb a tervezési horizont, vagy minél gyakrabban kell módosítani a korábban jóváhagyott stratégiai terveket.

Tekintettel arra, hogy az előrejelzés pontossága az időintervallum bővülésével csökken, a tervezési horizont bővülésével csökken a jóváhagyott célok 100%-os elérésének valószínűsége. A menedzsmenttől megkövetelhető az operatív tervek maradéktalan végrehajtása (vagy legalábbis minimális eltérésekkel), de éves (és még inkább hosszú távú) tervezéssel elkerülhetetlenné válik a tényleges eredmények eltérése a benchmarkoktól. Ilyen körülmények között nehéz helyesen felmérni, hogy a ténylegesen elért eredmények megfelelnek-e azoknak a céloknak, amelyeket a stratégiai terv elfogadásakor a vállalat elé állítottak. Ezért a vállalat teljesítményének átfogó értékelésének szükséges feltétele a benchmarkok és standardok összetételének helyes meghatározása a tervezési időszakra.

A feladat az, hogy a sok mutató (pozíciók, cikkek) közül kiemeljük azokat a főbbeket, amelyek megvalósítása kötelező legyen a vezetés számára. Minél magasabb a vállalat pénzügyi eredménye, annál nagyobb jelentőséget kell tulajdonítani a tervezésnek és az ellenőrzésnek, annál több benchmarkot kell alkalmazni.

Javasoljuk, hogy a cég vezetése előtt álló fő feladatnak tekintse a vállalat értékének növekedését. Ebben az esetben a stratégiai tervezésnek egyrészt a tervezési időszakra vonatkozó értéknövelési feladatokat kell tartalmaznia, másrészt a vállalat értékének növekedését befolyásoló főbb tényezők (irányok) tervezett indikátorait.

Ami a tervezett időszakra vonatkozó vállalati értéknövekedést illeti, ennek a probléma megfogalmazásának (és az ennek megfelelő számításnak) a tulajdonosok által bemutatott, a befektetett tőke megtérülésére vonatkozó követelményeken kell alapulnia. Ebben az esetben a befektetett tőke alatt a tervezési időszak eleji tőkeköltséget értjük, a megtérülést pedig a kapitalizációnövekedés és a tervezési időszakban befolyt bevétel összegeként számoljuk. A tőkemegtérülés bizonyos mutatóinak megállapítása általában tükrözi a befektetők szubjektív elvárásait és az objektív összehasonlítást más pénzügyi eszközök hozamával (beleértve a kockázati komponenst is).

A kitűzött kapitalizációnövekedési cél elérése számos gazdasági és nem gazdasági (politikai stb.) tényezőtől egyaránt függ. Ennek megfelelően a tervezett értéknövekedés elérése érdekében a vállalat értékét befolyásoló, gazdálkodásától függő főbb mutatókra tervezett célokat tűznek ki (figyelembe véve a nem gazdasági tényezők előrejelzett hatását). Az ilyen mutatók általában magukban foglalják az üzleti volumen növekedését (bevétel, beruházások stb.), a tőke megtérülését, valamint az adósság maximális szintjét, a kiadásokat stb.

Irodalom

1. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. - M.: Közgazdaságtan, 1995.

2. Keynes D.M. A kamat és a pénz foglalkoztatásának általános elmélete. - Internetes forrás. Hozzáférési mód: http://www.gumfak.ru/econom_html/keins/keins06. shtml

3. Korotkov E., Kuzmina E. A menedzsment genezise// A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. - 2006. - 1. sz.

4. Semelkin V.Yu. A tervezés mint tényező a vállalat hatékony működésében // Gazdaság és menedzsment. - 2007. - 5. szám (31).

5. Syrbu A.N. A vállalat helyzetének elemzése a stratégia kialakításában // Gazdaság és menedzsment. - 2007. - 5. szám (31).

6. Gazdaságelmélet. Elektronikus tankönyv. - Internetes forrás. Hozzáférési mód: http://el.tfi.uz/ru/et/gl14.html

A vállalkozás állapotának pontos, átfogó, időben történő diagnosztikája -- ez az első szakasz stratégia kidolgozása a vállalkozás válságkezelésére.

A gazdasági válságból kivezető utak keresése közvetlenül kapcsolódik a válság kialakulásához hozzájáruló okok felszámolásához. Elvégzik a külső és belső üzleti környezet alapos elemzését, kiemelik azokat a komponenseket, amelyek valóban fontosak a szervezet számára, összegyűjtik és nyomon követik az egyes komponensekre vonatkozó információkat, valamint a válsághelyzet okainak feltárását. a vállalkozás valós helyzetét. A vállalkozás állapotának pontos, átfogó, időben történő diagnosztikája a vállalkozás válságkezelési stratégiájának kidolgozásának első lépése.

A külső környezet elemzésekor a következőket kell végrehajtanunk:

a makrokörnyezet elemzése, feltételesen négy szektorra osztható: politikai környezet, közgazdaságtan. környezet, társadalmi környezet, technológiai környezet.

a versenykörnyezet elemzése 5 fő komponens szerint: vevők, beszállítók, iparágon belüli versenytársak, potenciál. új versenytársak, termékek – helyettesítők.

A külső környezet tanulmányozásával a vezetők arra összpontosítanak, hogy megtudják, milyen fenyegetésekkel és lehetőségekkel van tele a külső környezet.

A vállalkozás külső környezetének elemzése mellett fontos, hogy mélyrehatóan tanulmányozzuk a vállalkozás valós állapotát, felvértezve ezzel a tudással és elképzeléssel arról, hogy mivé kell válnia a vállalkozásnak a jövőben, a vezető tud fejlődni. megvalósítható válságellenes stratégia a szükséges változtatások végrehajtásához.

Minél gyengébb a vállalkozás jelenlegi pozíciója, annál kritikusabb elemzésnek kell alávetni stratégiáját. Ha a vállalkozásnál krízishelyzet alakult ki, az gyenge stratégia vagy annak nem megfelelő megvalósítása, vagy mindkettő jele. Egy vállalkozás stratégiájának elemzésekor a vezetőknek a következő öt pontra kell összpontosítaniuk.

1. A jelenlegi stratégia hatékonysága.

Először meg kell próbálnia meghatározni a vállalkozás helyét a versenytársak között; másodszor, a verseny korlátai (a piac mérete); harmadszor, a fogyasztói csoportok, amelyekre a vállalat összpontosít; negyedik, funkcionális stratégiák a termelés, a marketing, a pénzügy és a személyzet területén. Az egyes komponensek értékelése világosabb képet ad a válságban lévő vállalkozás stratégiájáról.

2. A vállalkozás ereje és gyengesége, lehetőségei és veszélyei.

A SWOT elemzés fontos része a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek, lehetőségeinek és veszélyeinek felmérése, valamint következtetések levonása bizonyos stratégiai változtatások szükségességéről.

3. A vállalkozás árainak és költségeinek versenyképessége.

Tudni kell, hogy a vállalkozás árai és költségei hogyan viszonyulnak a versenytársak áraihoz és költségeihez. Ebben az esetben stratégiai költségelemzést alkalmaznak. Azt a módszert, amellyel ezt az elemzést elvégzik, „értékláncnak” nevezik.

Az értéklánc egy termék/szolgáltatás értékteremtésének folyamatát tükrözi, és különféle tevékenységeket és nyereségeket foglal magában. Így azonosítható egy bizonyos típusú tevékenység végzésének legjobb gyakorlata, a költségek minimalizálásának leghatékonyabb módja, és a kapott elemzés alapján elkezdhető a vállalkozás versenyképességének növelése a költségek tekintetében.

4. A vállalkozás versenyhelyzetének erősségének felmérése.

A vállalat pozíciójának erősségét (mennyire gyenge vagy erős) a fő versenytársakhoz képest olyan fontos mutatók alapján értékelik, mint a termékminőség, a pénzügyi helyzet, a technológiai adottságok és a termékciklus időtartama.

5. A vállalkozás válságát okozó problémák azonosítása.

A menedzserek tanulmányozzák a vállalkozás állapotának összes eredményét a válság idején, és meghatározzák, mire kell összpontosítaniuk.

Második fázis stratégiai válságellenes tervezés -- a vállalkozás küldetésének és célrendszerének igazítása. Egy jól definiált küldetésnyilatkozat, amely könnyen érthető és hisz benne, erőteljes ösztönző lehet a stratégia megváltoztatására. A jól meghatározott küldetés inspirálja és cselekvésre ösztönzi a vállalkozás dolgozóit, lehetőséget ad a kezdeményezésre. A küldetés képezi a vállalkozás sikerének fő feltételét a külső és belső környezet különböző hatásai mellett.

Ezután következik a célrendszer igazítási folyamata (kívánt eredmények, amelyek hozzájárulnak a gazdasági válságból való kilábaláshoz). A vezető összehasonlítja a kívánt eredményeket és a külső és belső környezet azon tényezőkre vonatkozó kutatási eredményeit, amelyek korlátozzák a kívánt eredmények elérését, és változtatásokat hajt végre a célrendszeren. Minden vállalkozásnak van egy bizonyos célrendszere, amely a különböző csoportok céljainak tükröződéseként merül fel: a vállalkozás tulajdonosai; a vállalkozás alkalmazottai; vásárlók; üzlettársak; a társadalom egésze.

Ha a küldetés egy vízió arról, hogy milyennek kell lennie a vállalkozásnak a jövőben, akkor a célrendszer (hosszú és rövid távú célok) a kívánt eredmények, amelyek megfelelnek a cél megértésének. A stratégiai tervezési rendszer kiindulópontja a célok.

Harmadik szakasz válságellenes stratégiai tervezés -- a vállalkozás gazdasági válságból való kilábalására szolgáló stratégiai alternatívák megfogalmazása és a stratégia megválasztása.

Ezzel befejeződik a stratégiai tervezés folyamata, és megkezdődik a választott stratégia megvalósításának taktikáinak meghatározása (operatív tervezés), majd a válságellenes stratégia megvalósítása, az eredmények értékelése és monitorozása.