Визуальный менеджмент в бережливом производстве. Визуальное управление в бережливом производстве Что будем делать с полученным материалом

Бережливое производство (система Lean) - это особый подход к организации управления на предприятии. Он направлен на улучшение качества работы посредством сокращения потерь. О тонкостях данной концепции рассказывает в своей книге Майкл Вейдер. Инструменты бережливого производства используются на всех этапах деятельности предприятия - от проектирования до реализации продукции. Рассмотрим их более подробно.

Инструменты бережливого производства и их сущность

Базовые принципы были разработаны в конце 1980-1990-х гг. Главной целью системы выступает сокращение действий, которые не добавляют выпускаемому продукту ценности в течение всего его жизненного цикла. Выбирая инструменты и методы бережливого производства, необходимо руководствоваться следующими принципами:

  1. Развивать лидерство на каждом уровне управления процессом.
  2. Руководители групп должны разрабатывать долгосрочные и краткосрочные стратегии, используя сведения, полученные от подчиненных.
  3. Каждый лидер ответственен за результаты реализации собственных проектов.

Применение инструментов бережливого производства ориентировано, в первую очередь, на повышение качества работы. Его следует оценивать на всех уровнях, а полученные результаты должны получать все сотрудники. На предприятии должны быть разработаны четкие инструкции и правила для каждой группы специалистов. При этом необходимо обеспечить их тесную взаимосвязь и взаимопомощь. Необходимо научить персонал в короткий срок выявлять производственные ошибки и так же быстро их исправлять. Для привлечения всех сотрудников к реализации концепции следует разработать определенные стандарты ключевых параметров качества.

Инструменты бережливого производства: мини-руководство

Основной задачей руководства предприятия, стремящегося к повышению качества продукции через снижение потерь, выступает создание четко проработанной схемы действий. Разработка инструкций и правил должны обеспечивать формирование целостной системы, повышение мотиваций персонала. Они должны иметь логическую связь друг с другом. В системе выделяют следующие основные инструменты бережливого производства:

  1. Визуальный менеджмент.
  2. "Точно вовремя".
  3. Стандартные операционные процессы.
  4. Картирование.
  5. Организация мест 5S.
  6. Встроенное качество.

ТРМ

Total Productive Maintenance представляет собой всеобщее обслуживание процесса. Как выше было сказано, инструменты бережливого производства направлены на снижение потерь. Как правило, они связаны с простоями оборудования, возникающими из-за поломок и избыточного обслуживания. Основной идеей ТРМ выступает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, а не только специалистов отдельных служб. Таким образом, каждый работник должен знать специфику обслуживания оборудования и уметь быстро исправить неполадку самостоятельно. Успех использования ТРМ зависит от того, насколько правильно донесена идея и позитивно воспринята персоналом.

Стадии ТРМ

Внедрение инструментов бережливого производства требует следования заданной схеме. Особенность ТРМ заключается в том, что на базе этого подхода возможна плановая и плавная трансформация действующей на предприятии системы обслуживания в более совершенную. Для этого в рамках ТРМ предусмотрены следующие этапы:

  1. Оперативный ремонт. Он предполагает попытку усовершенствовать имеющуюся систему, выявив в ней слабые участки.
  2. Обслуживание на базе прогнозов. Речь идет об организации сбора информации о существующих проблемах в работе оборудования для последующего анализа данных. Вместе с этим планируется профилактика машин.
  3. Корректирующее обслуживание. В его рамках осуществляется усовершенствование оборудования для устранения причин появления систематических сбоев.
  4. Автономное обслуживание. Оно предполагает распределение функций, касающихся обеспечения бесперебойной работы машин, между ремонтными и эксплуатационными службами предприятия.
  5. Непрерывное улучшение. Этот элемент включают в себя все инструменты бережливого производства. Непрерывное улучшение фактически значит привлечение сотрудников к постоянному поиску причин потерь и предложению способов их ликвидации.

Визуальный менеджмент

Он представляет собой такое расположение деталей, инструментов, производственных операций, сведений об эффективности работы, при котором они будут четко видны. Это обеспечит участникам процесса возможность оценить состояние всей системы с первого взгляда. Внедрение визуального менеджмента осуществляется в несколько этапов:

  1. Организуются рабочие места.
  2. Визуализируются важные сведения о безопасности, стандартах качества, порядке исполнения операций и использования оборудования.
  3. Показываются результаты и оценивается эффективность процессов.
  4. Принимаются решения в соответствии с визуализированными сведениями.

Стандартные процедуры

Необходимо отметить, что инструменты бережливого производства разработаны таким образом, что их использование может осуществляться только комплексно. В противном случае деятельность не принесет ожидаемого эффекта. В рамках системы разрабатываются специальные инструкции, в которых определяется поэтапная последовательность исполнения любой операции. Устные рекомендации или искажаются, или забываются. В этой связи их заменяют письменными инструкциями, для которых существуют следующие требования:

  1. Они должны быть доступны для быстрого понимания. Для этого вместо длинных текстов используются схемы, рисунки, фотографии, специальные обозначения.
  2. Постоянно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с изменениями в порядке выполнения операций.
  3. Разрабатываться совместно с работниками. Это будет гарантировать их достоверность и обеспечит их позитивное восприятие.

Точно вовремя

Just In Time представляет собой способ сокращения продолжительности производственного цикла и предполагает предоставление услуг, материалов и прочих ресурсов только тогда, когда они нужны. Это позволяет осуществить следующие мероприятия:

  1. Сократить объемы партий до минимально выгодного в экономическом плане.
  2. Сбалансировать численность сотрудников, оборудования, материала.
  3. "Вытянуть" продукцию - производительность текущих операций определяется по потребностям предстоящих.
  4. Использовать аудиовизуальные способы контроля состояния продукта и загруженности машин.
  5. Делегировать принятие решений по управлению движением товара на максимально низкий уровень.

Картирование

Оно представляет процесс создания простой графической схемы, наглядно изображающей информационные и материальные потоки, которые требуются для предоставления услуг или продукции конечным пользователям. Картирование позволяет сразу выявить узкие участки, и по результатам его анализа определить непроизводительные операции и затраты. На основании этого разрабатывается план улучшения. В качестве времени создания ценностей принято брать период выполнения работ, посредством которых продукт преобразуется так, чтобы потребитель был готов за него платить. Поток создания - это все действия, которые необходимы для его производства. Как показывает практика, на большинстве предприятий потери составляют до 80%.

Стадии создания схемы

Картирование включает в себя следующие мероприятия:

  1. Документирование текущего состояния. На этой стадии подробно описывается процесс создания какой-либо ценности (или их группы). При этом указываются все состояния и операции, необходимое время, число информационных потоков, количество работников и так далее.
  2. Анализ. Картирование проводится для выявления действий, которые формируют и не формируют ценность продукта. Некоторые из последних устранить нельзя (к примеру, бухгалтерию). Однако их необходимо максимально оптимизировать. Другие можно устранить или унифицировать. Для реализации этих задач следует выяснить требования заказчика к качеству товара и его потребительским свойствам. На основании этого устанавливаются те характеристики, которые нельзя исключить ни при каких условиях, и те, которые можно откорректировать по согласованию.
  3. Создание схемы будущего состояния. Такая карта отражает идеальную ситуацию после внесения всех запланированных изменений. Вместе с этим выявляются скрытые потери для их последующей ликвидации.
  4. Разработка плана улучшения. На этом этапе определяются методы перехода к идеальному (будущему) состоянию, назначаются конкретные задачи, устанавливаются сроки и ответственные за реализацию программы лица.

Встроенное качество

Эта методика позволяет управлять состоянием продукта непосредственно на месте его создания. Встроенное качество предусматривает:


5S

Эта система предполагает эффективное распределение и организацию рабочего пространства. Она, как и прочие инструменты бережливого производства, способствует повышению управляемости зоны и сохраняет время. Система включает в себя:

  1. Сортировку.
  2. Рациональное использование пространства.
  3. Уборку.
  4. Стандартизацию.
  5. Совершенствование.

Система 5S позволяет снизить количество ошибок в документах, создать комфортный климат на предприятии, повысить производительность. Несомненным преимуществом этого инструмента считается отсутствие необходимости использовать новые управленческие теории и технологии.

На рабочем месте gemba каждый день возникают отклонения разных видов. Су­ществуют две возможные ситуации на рабочем месте gemba: либо процесс под контро­лем, либо он вышел из-под контроля. Первая ситуация означает, что операции плав­ные; последняя ситуация вызывает трудности. Практика визуального управления вклю­чает в себя явную демонстрацию материальных объектов gembutsu, карт, списков и записей работы, так что и администрации, и рабочим постоянно напоминают обо всех элементах, отвечающих за успех в качестве, стоимости и доставке (QCD) - от демон­страции общей стратегии до производственных чисел, до списка новейших рацпред­ложений работников. Таким образом, визуальное управление составляет интеграль­ную часть фундамента дома рабочего места gemba.

ДЕЛАЯ ПРОБЛЕМЫ ЗАМЕТНЫМИ

Проблемы должны быть видимыми на рабочем месте gemba. Если отклонение нельзя обнаружить, никто не сможет управлять процессом. Таким образом, первым принципом визуального управления является помещение проблемы в центр внимания.

Если бракованные детали выходят из-под сломанного пуансона в прессе, и никто не замечает брак, то скоро придется столкнуться с горой бракованных деталей. Меха­низм, оборудованный устройством jidohka, однако, остановится в момент начала про­изводства брака. Остановка оборудования позволяет заметить проблему.

Когда постоялец отеля подходит к стойке и просит аспирина или список рестора­нов, расположенных неподалеку, неспособность отеля выполнить эти просьбы являет­ся отклонением. С помощью составления списка наиболее частых просьб постояльцев администрация отеля может узнать о недостатках сервиса, с которыми следует разоб­раться. Это и есть визуальное управление: придание отклонениям заметности для всех работников - менеджеров, руководителей и рабочих, - так что исправление ситуа­ции может начаться сразу.

Большое количество информации, берущей начало на рабочем месте gemba, про­ходит через многие управленческие слои перед тем, как достичь высшего руководства, и эта информация становится все более абстрактной и отдаленной от реальности по мере движения наверх. Однако там, где практикуется визуальное управление, менед­жер может увидеть проблемы сразу, как только он зайдет на рабочее место gemba, и потому может дать инструкции без задержек, в реальном времени. Способы визуаль­ного управления позволяют сотрудникам рабочего места gemba решить такие пробле­мы.

Лучшее, что может произойти на рабочем месте gemba производственной компа­нии, так это остановка лини при обнаружении отклонения. Таиичи Оно однажды ска­зал, что сборочная линия, которая никогда не останавливается, либо совершенна (это, конечно, невозможно), либо невероятно плоха. Когда линия останавливается, все по­нимают, что возникла проблема, и делают все, чтобы гарантировать, что линия по этой причине больше не будет останавливаться. Остановка линии является одним из луч­ших примеров визуального управления на рабочем месте gemba.

HE ТЕРЯЙТЕ СВЯЗЬ С ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬЮ

Если первой причиной существования визуального управления является прида­ние видимости проблемам, второй причиной является помощь рабочим и руководите­лям в том, чтобы остаться в прямом контакте с действительностью рабочего места gemba. Визуальное управление является практическим методом определения того, все ли под контролем, и предупреждения в том случае, если возникает отклонение. Когда визуальное управление работает, каждый человек на рабочем месте gemba может уп­равлять и улучшать процессы с целью осуществления QCD.

ВИЗУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В «ПЯТЬ М»

На рабочем месте gemba администрация должна управлять пятью М: рабочиМи, машинами, материалами, методами и измерениями. Любое отклонение, связанное с пятью М, должно быть заметно визуально.

Ниже приведено более подробное рассмотрение визуального управления в этих пяти областях.

РАБОЧИЕ (ОПЕРАТОРЫ)

Каков рабочий? Это возможно измерить количеством сделанных рацпредложе­

ний, степенью участия в рабочих группах по качеству и данными по прогулам. Как вы узнаете, кто сегодня отсутствует на линии, и кто занимает место отсутствующего? Эти вопросы должны быть заметными на рабочем месте gemba.

Как вы узнаете уровень квалификации человека? Табло на рабочем месте gemba может показать, кто обладает квалификацией по выполнению каких задач, а кому нуж­но дополнительное обучение.

Как вы узнаете, что оператор выполняет свою работу правильно? Должны быть

показаны стандарты, определяющие правильный способы выполнения работы - на­пример, одноточечный стандарт и стандартный рабочий бланк.

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Словарь

Словарь
AQL:Acceptable Quality Level- допустимый уровень качества - взаимодействие между потребителем и поставщиком, которое позволяет поставщикам доставлять не­который процент бракованных

JK(jishu kanri): Jishu kanri по-японски означает независимое управление
Имеет отношение к участию рабочих в деятельности по решению проблем {kaizen) является частью их каждодневной деятельности под руководством линейного управ­ляющего; оно отличается от деятельн

Total productive maintenance
Общий контроль за износом оборудования и повреждениями. Policy deployment Развёртывание политики Suggestion system

Muda: На японском языке слово "Muda" означает «отходы», «отбросы»
Употребляемое по отношению к управлению рабочим местом, относится к широ­кому ряду не имеющих ценности, ненужных видов деятельности. На рабочем месте (gemba) существуют только два вида деяте

Scare report: См. Hiyari report
SDCA: Стандартизация - Выполнение - Проверка- Действие- основные шаги по поддержанию текущего статуса. Simultaneous realization of QCD: Одновремен

Основные понятия концепции kaizen
Управленческий аппарат должен научиться внедрять некоторые базовые понятия и системы для того, чтобы осуществить реализацию стратегии kaizen: Kaizen и менеджмент

Kaizen и менеджмент
В контексте kaizen, менеджмент обладает двумя функциями: Поддержка и улучшение. (См. рис. 1-1.) Поддержка относится к деятельности, направленной на соблюдение текущих стандартов в области те

Процесс в сравнении с результатом
Концепция Kaizen воспитывает ориентированное на процесс мышление, так как процессы должны улучшаться для того, чтобы улучшились результаты. Неудача в дос­тижении запланированных результатов

Следовать циклам pdca/sdca
Первый шаг в процессе the kaizen - установить цикл планировани е-выполнение-проверка-действие (the plan-do-check-act (PDCA)) в качестве «средства передвижения» для того, чтобы обеспечить пос

Качество на первом месте
Среди главных целей, каковыми являются качество, стоимость и доставка, выс­шим приоритетом должно быть качество. Не важно, насколько привлекательной явля­ется цена и условия доставки товара для пот

Говорить, оперируя данными
Концепция Kaizen представляет собой процесс разрешения проблем. Для того, что­бы проблема была правильно понята и решена, её необходимо установить, и собрать относящиеся к делу данные. Пытат

Следующий процесс - это потребитель
Вся работа представляет собой ряд процессов, и в каждом процессе имеется свой потребитель и свой поставщик. Материал или часть какой-либо информации в про­цессе А (поставщик) работает и совершенств

Основные системы стратегии kaizen
Данные системы являются основными, их необходимо реализовать для успешной реализации стратегии kaizen: Полный контроль качества/управление при помощи полного контроля качеством

Полный контроль качества/управление при помощи полного контроля качеством
Один из принципов японского менеджмента - полный контроль качества (TQC), d в котором на ранних стадиях развития делался уклон в сторону контроля за качеством процесса. Это

Полный контроль за износом оборудования и поломками
Всё большее количество производственных компаний используют ТРМ (Полный контроль за износом оборудования и поломками) как в Японии, так и в других странах мира. В то время как TQM делает акцент на

Система подсказок
Система подсказок является неделимой частью индивидуально-ориентированной концепцией kaizen. В этой системе основной уклон делается в сторону получения мо­ральной выгоды от позитивного участия служ

Деятельность малых групп
Стратегия kaizen включает в себя деятельность малых групп. Малые группы -неформальные добровольные группы, состоящие из персонала компании, организо­ванные с целью решения задач на рабочем простран

Уникальная цель стратегии kaizen
С тех пор как в концепции kaizen появилось понятие "улучшение " нам необходи­мо знать, какие аспекты деятельности в бизнесе более всего нуждаются в улучшении. И ответ на этот вопро

GEMBA KAIZEN
На японском языке слово gemba означает настоящее место - место, где проис­ходит настоящее действие. Японцы используют слово gemba в своей повседневной речи. Когда случилось зем

Gemba и администрация
В gemba стоимость, приносящая удовлетворение клиенту, добавляется к товару или услуге, позволяя компании выживать и процветать. Рисунок 2-1 помещает gemba в верхнюю структуру организа

Дом рабочего места gemba
В отношении управления ресурсами имеют место два крупных мероприятия в рабочем месте gemba на повседневной основе - именно, поддержание и система ре­шения проблем kaizen. Первое имеет

Стандартизация
Чтобы осуществить достижение принципов QCD, компания должна каждый день правильно управлять разными ресурсами. Эти ресурсы включают в себя рабочую силу, информацию, оборудование и материалы.

Пять с» рационального ведения хозяйства
«Пять С» означают пять японских слов, составляющих ведение хозяйства. В на­стоящее время выполнение «пяти С» стало почти обязательным для любой производ­ственной компании. Наблюдательный эксперт-ме

Устранение бесполезных действий muda
На японском языке слово muda означает пустые растраты, мусор; однако ис­пользование слова возможно и тогда, когда речь идет обо всем, что не приносит дохо­да. На рабочем месте gemb

Золотые правила управления рабочим местом gemba
Большинство менеджеров предпочитают работать за своими столами на рабочем месте и хотят дистанцироваться от событий на рабочем месте gemba. Многие менед­жеры сталкиваются с действительностью

Сначала идите на рабочее место gemba
Ответственность администрации включает в себя наем и обучение рабочих по установлению стандартов работы и создание товаров и процессов. Администрация устанавливает условия на рабочем месте gemba

Проводите стандатизацию для предотвращения повторения проблемы
Задача менеджера на рабочем месте gemba - реализовать QCD. Однако проблемы и отклонения всех видов происходят на заводе каждый день; это брак, остановка ма­шин, потеря целей производства и о

Применение золотых правил
Позвольте мне объяснить, как эти золотые правила нашли применение в моем собственном опыте. Факс становится неотъемлемым инструментом бизнеса. Как консультант по сис­теме решения проблем

Качество: больше, чем просто результат
В этом контексте качество означает качество товаров или услуг. В широком смыс­ле, однако, это слово также означает качество процессов и работы, результатом кото­рых являются эти товары или услуги.

Управление качеством на рабочем месте gemba
На рабочем месте gemba качество рассматривается под другим углом в отличие от управления, основанного на работе над качеством до начала каких-либо действий на рабочем месте {Upstream mana

Снижение стоимости на рабочем месте gemba
В данном контексте слово стоимость означает не снижение затрат, а управление затратами. В ходе управления затратами происходит наблюдение за процессами разра­ботки, производства и продажи то

Доставка
Доставка означает своевременную доставку определенного количества товаров или услуг. Одной из задач администрации является доставка требуемого объема товаров или услуг вовремя для вып

Улучшение качества и снижение цены совместимы
Повторяющаяся тема этой главы - улучшение качества и снижение цены являют­ся совместимыми целями. На самом деле качество является фундаментом, на котором строятся стоимость и доставка. Без создания

Поддерживайте и улучшайте стандарты
Если дела на рабочем месте gemba идут не очень хорошо, например, появляется брак или недовольные клиенты, администрация должна найти причину, предпринять действия по исправлению ситуации и с

Операционные стандарты
Перед тем, как пойти дальше, давайте сосредоточим внимание на том, как мы используем слово стандарты. В данном контексте существует два типа стандартов. Первый -управленческие стандарты,

Ключевые особенности стандартов
Стандартам присущи следующие ключевые черты: 1. Отражать лучший, наилегчайший и самый безопасный способ выполнения работы. Стандарты отражают многолетние мудрость и ноу-хау рабочих

История kaizen
История kaizen является стандартизированным форматом записи мероприятий kaizen, проводимых такими малыми группами, как кружки качества. Такой же стандар­тизированный формат также испо

KAIZEN/1SO 9000/QS 9000
Сегодня стало почти обязательным для любой компании подавать заявление на национальную или международную сертификацию стандартов, такую как ISO 9000 или QS 9000, если данная компания желает остатьс

S: пять шагов ведения хозяйства
5S, пять шагов ведения хозяйства, были разработаны посредством интенсивной работы в производственном контексте. Ориентированные на сервис компании могут легко заметить параллельные условия в своих

Пять шагов грамотного ведения хозяйтва
Пять шагов ведения хозяйства и их японские названия: 1. Seiri: Разделяйте обязательные и необязательные предметы на рабочем месте gemba и избавляйтесь от последних.

Бесполезные действия muda
Однажды после внимательного наблюдения за операторами, работающими в gemba, Таиичи Оно (Tahiichi Ohno) сказал рабочим, "Можно попросить вас работать хотя бы час в день?" Полагая, ч

Бесполезные действия muda в сфере перепроизводства
Решение проблемы бесполезных действий Muda в сфере перепроизводства явля­ется функцией руководителя линии, который беспокоится о таких проблемах, как от­казы механизмов, брак и прогулы, и ко

Бесполезные действия muda в области запасов
Обработанные товары, полуобработанные товары или детали и запасы, хранимые на складе, не прибавляют стоимости. Скорее они добавляют издержки операций тем, что занимают место и требуют дополнительно

Бесполезные действия muda в области ремонта/брака
Брак прерывает производство и требует дорогостоящих переделок. Поэтому от брака следует избавляться - это большой перерасход ресурсов и силы. В сегодняшней среде массового производства неправильное

Бесполезные действия muda - движения туда-сюда
Любое движение человека, непосредственно не связанное с добавлением стоимо­сти, является непродуктивным. Когда человек идет, например, он не добавляет сто­имости. В частности, любое действие, требу

Бесполезные действия muda в области обработки
Иногда неадекватная технология или конструкция ведет к бесполезным действия muda в обработке. Чрезмерно долгие приготовления или опережение машинной обра­ботки, непродуктивные удары пресса и

Бесполезные действия muda во время ожидания
Бесполезные действия Muda во время ожидания имеют место, когда руки опера­тора неподвижны; когда работа оператора застопоривается по причине разбаланси-ровки линии, отсутствия деталей или пр

Бесполезные действия muda во время транспортировки
На рабочем месте gemba присутствуют все виды транспорта - грузовики, подъем­ники и конвейеры. Транспорт является существенной частью операций, но перемеще­ние материалов или товаров не прино

Фундамент дома рабочего места gemba
Как показано в Главе 2, дом рабочего места gemba покоится на сплошном фунда­менте мероприятий по занятию работников, таких как командная работа, повышение настроения, самодисциплина, рабочие

Учебное предприятие
Билл Форд (Bill Ford), почетный профессор, приглашенный в Центр Исследова­ний Промышленных Отношений, Университет Нью Саут Уэльса, Австралия, поддерживает идею учебного предприятия. Он цитирует выс

Система рацпредложений и рабочие группы по качеству
Важной частью структуры дома рабочего места gemba являются система рацпред­ложений и кружки качества - доказательство того, что работники принимают актив­ное участие в системе решения пробле

Построение самодисциплины
Нет нужды говорить, что самодисциплина является угловым камнем в управле­нии домом gemba. Работникам с самодисциплиной можно доверить отчет по времени работы; поддержание чистоты, порядка и

Материалы
Как вы узнаете, производится ли плавная подача материала? Как вы узнаете, что у вас больше материала, чем вы можете осилить, и что вы производите больше товаров, чем следовало бы? Когда указан ми

Измерения
Как вы можете проверить, течет ли процесс ровно? Приборы должны быть по­ нятно промаркированы с целью определения безопасных рабочих диапазонов. Термо­чувствительные ленты должны быть пр

Внедрение стандартов
Когда мы приходим на рабочее место gemba, визуальное управление обеспечивает меры по производительности. Мы замечаем отклонение, когда обнаруживаем лишние ящики около линии; когда тележка дл

Постановка целей
Третьим назначением визуального управления является придание ясности зада­чам по улучшению. Предположим, что внешние требования вынуждают завод снизить время настройки одного из прессов в течение ш

Роль руководителя в управлении рабочим местом gemba
Часто бывает так, что руководители на рабочем месте gemba не знают точно своих обязанностей. Они принимают участие в таких мероприятиях, как пожаротушение, переписи и достижение нормы вырабо

Управление входными параметрами
(РАБОЧЕЙ СИЛОЙ, МАТЕРИАЛАМИ И МЕХАНИЗМАМИ) Руководитель - это человек, ответственный за прямое руководство 20 или около того операторами на рабочем месте gemba, а т

Определение задач

Сертификация лучшей линии обеспечения качества
Уже более 20 лет так называемый подход приемлемого уровня качества (AQL) не используется в Японии. AQL является системой обеспечения качества, которая позво­ляет поставщикам поставить определенный

Карта 3 Этапы сертификации
ШАГ 1 Определение лучшей линии QA ШАГ 2 Мероприятие по решению проблем kaizen ШАГ 3 Заявка на одобрение Руководитель ШАГ 4 Пр

Определение задач
В сегодняшней динамической и конкурентной среде администрация встречается со все более строгими требованиями от клиентов, желающих получить лучшее каче­ство, низкую цену и быструю доставку Только я

Псевдо-управленческие функции руководителей на рабочем месте gemba
Как указано ранее, работа менеджера делится на две основных задачи в рабочем месте gemba: поддержание и улучшение. Поддержанием называется сохранение статус-кво - то есть менеджеру

Необходимые условия для удачного определения обязанностей и ответственностей сотрудников компании "там"
Должностные инструкции достаточно четко определяют обязанности и ответствен­ности различных управляющих рабочего места (gemba) компании "Тойота Астра Мо­тор" (Toyota Astra Motor) в

Профессиональное обучение по месту работы
Основной метод обучения в компании "Тойота" (Toyota) - это обучение по месту работы для привития рабочим необходимых навыков и умений. Для данной програм­мы обучения компания "Тойота

Выявление потенциальных проблем
Тревожные рапорты (HIYARI reports) У компании "ТАМ" (Toyota Astra Motor Company) имеются две специальные про­граммы, направленные на предупрежден

Основные производственные процессы
Для того, чтобы достигнуть цели качество, цена и доставка (Quality, Cost, Delivery; QCD) и удовлетворить потребности потребителя, также как и свои требования, необ­ходимо, чтобы в промышленных комп

Организация поточного производства
При тянущей системе производства (pull production) все процессы должны быть организованы так, чтобы изделие проходило по разным автоматизированным рабочим местам в том порядке, в каком осуществляет

Влияние системы выполнения работ «точно в срок» (лт) на другие отрасли промышленности
Компания "Айсин Сейки" (Aisin Seiki) удачно внедрила систему работ точно в срок (ЛТ) в производство матрасов, в особый сезонный бизнес, характеризующийся разнообразием в спросе. Компания

Двухдневная программа концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) и общая корпоративнная концепция kaizen
Когда Вы отправляетесь на рабочее место (gemba) и наблюдаете за тем, как рабо­тают ваши рабочие, как двигается материал, как организовано оборудование, удовлет­воряет ли это Вас и принимаете


С 1980 года Институт Kaizen проводил мероприятия концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) в США, Европе, Южной Америке и других частях мира. Консультанты института вм

Социологические исследования
Компания «МК Электроник» (МК Electronics Company) Приведенный ниже пример показывает, как принцип «рабочее место - материаль­ные объекты» (gemba-gembutsu) и приняти

Безупречное представление
При более внимательном осмотре посетители парков компании могут заметить, что контейнеры с мусором установлены повсюду. Во время моего недавнего визита я насчитал шесть таких контейнеров на том мес

Цехе по изготовлению прессов
Приведенный ниже случай показывает, как тесно взаимосвязаны принцип безо­пасности и ведения хозяйства. Это произошло одним дождливым июньским днем в цехе по производству прес­сов в Японии.

Как система «Пять «С» (5S) исключила необходимость переезда на заводе по производству фильер
Эта история о внедрении системы «Пять «С» (5S) в компании, производящей шины. Как и в предыдущем примере, здесь также будет показано значение внедрения «Пять «С» для рационализации производственных

Как избавились от бесполезных
видов деятельности (muda) в компании «Санклипс» («Sunclipse») Компания «Санклипс» находится в торговом Сити (Commerce City), Калифорния, США. Она

Быть уверенным в работе сотрудников
Через несколько лет компания «Санклипс» применила разные виды концепции решения проблем (kaizen), привлекая сотрудников компании. («Санклипс» предпочи­тает термин «сотрудники» термину «рабоч

Бесконечные нововведения
Каждый отдел компании имеет консультанта, который разрабатывает разнообраз­ные программы для того, чтобы убедить сотрудников поддержать нововведения. Каж­дый отдел также имеет команду по вопросам п

Дерево желаний
Основными видами деятельности Отделения «Оранж» компании «Санклипс Кент Индсберг» («Orange Division of Sunclipse"s Kent H. Eandsberg») являются администри­рование, распространение, хранение и прода

Как можно использовать концепцию решения проблем («kaizen») в технологии продаж
Деятельность отделения «Кент X. Лэндсберг» компании «Санклипс» («Kent H. Landsberg») по продаже не только своей продукции, но и товаров других производите­лей, является одной из самых прибыльных в

Система оценки усилий, предпринятых сотрудником: Доллары за качество
Другим отличительным признаком концепции решения проблем («kaizen») явля­ется система оценки вклада служащего компании, названная «доллары за качество» («Q bucks»). Сумма долларов может быть

Необходимость дополнительных тренингов
Когда команда «Эксель», работающая над программой предоставления рабочим дополнительных полномочий, разрабатывала материалы для проведения тренингов для команд из представителей производственных це

Деятельность и ответственность
Высшее руководство компании «Эксель» осознало, зачем необходимо изменение корпоративной культуры. Глобальная конкуренция заставляет постоянно совершенство­вать качество, цену и транспортиров

Проведение организационных изменений
Для внедрения концепции решения проблем (kaizen) в «Лейлэнд Траке», Оливер внес три основные изменения в организационной структуре компании: 1) введение бизнес-блоко

Затяжной процесс руководства
Традиционная управленческая структура ставит множество препятствий построе­нию организации с новыми полномочиями персонала. Хотя, любое движение в сторо­ну увеличенной, более расширенной пирамиде с

Разработка эффективных систем
Третье изменение организации руководящей структуры улучшило непосредственно процесс работы. По этому пункту Оливер предлагает следующие наблюдения: Заметки о замене старых инструментов и п

Изменение корпоративной культуры
Есть высказывание японцев о том, что статуя Будды рассыплется, если человек не вложит в нее душу. «Даже после того, как компания «Лэйлэнд» точно следовала аспек­там программы бизнес - блоков таким

Поддержка инициативы рабочих
Понимая это, Джон Оливер решил стимулировать рабочих к проведению измене­ний в компании. «С помощью консультантов мы предоставили каждому рабочему возможность выразить свое настоящее мнени

Перенимая опыт у компании lobro
Компания «Лёр и Бромкамп» (Lnhr & Bromkamp GmbH) (Лёбро) (ЬцЬго) в г. Оф-фенбах, Германия, входит в состав GKN и занимается производством шарниров рав­ных угловых скоростей. Компания «Лёбро», и

Заглядывая в будущее
Будучи сосредоточенным на контроле за износом оборудования и повреждениями (ТРМ) в процессе внедрения концепции (kaizen), компания определила для себя следу­ющий круг задач. Первые из них гарантиру

Gemba Время
РИСУНОК J.Политика управления превращается в вовлечение рабочих в процесс управления. В результате этих действий компании «Сименс Осткамп» удалось уменьшить ко­личество то

Преодоление начальных трудностей
СБОР СТАТИСТИЧЕСКИХ ДАННЫХ Первой трудностью, с которой столкнулся генеральный директор Рейнхард Стрэй-хэммер (Reinhard Straihammer), была проблема сбора статистической информации на рабоч

Организационные проблемы
Следующая проблема, вставшая перед Стрэйхэммером, касалась организацион­ной структуры самого предприятия. Организационная структура компании «Сименс Осткамп» повторяла функциональную структуру пред

Поддержание концепции kaizen в действии
Когда развертывание стратегии и &шгея-аудиты вступают в действие, говорит Стрэйхэммер, очередной задачей становится поддержание концепции в действии, по­скольку до настоящего времени во внедрен

Идеи, следуя концепции решения проблем kaizen
Если у вас есть хорошая идея, пожалуйста, изложите её здесь: 1. Вот как я справился с проблемой. Дата: Вот как я собираюсь справляться с

Дальнейшие действия
Процесс реализации концепции решения проблем (kaizen) привел к следующим действиям: Анализ технической осуществимости системы подвесного конвейера. Анализ технической о

Тревожные рапорты как средство повышения качества
В 1985 директор клиники Д-р Такаши Иноу (Dr. Takashi Inoue), узнал об использо­вании тревожных рапортов в обрабатывающей промышленности. Согласно этой сис­теме, каждый раз, когда оператор на рабоче

Рабочие группы по повышению качества
Другой характерной чертой концепции (kaizen) в клинике Иноу (Inoue) является год Количество рабочих групп Количество занятых в них человек

Следующий шаг: применение концепции решения проблем (kaizen) co стороны поставщика
Вскоре после введения новых процедур, работники из отдела логистики и опера­ционного отдела образовали группу, в состав которой вошли люди, занимающиеся кон­тролем качества и производством.

Экономия
Деятельность по методу kaizen там, где работала экспериментальная группа, сэко­номила 34,000 аргентинских песо в год. Применение тех же процедур на других учас­тках, где осуществлялась сборк

Все внимание информации: инфотек
Деятельность «Инфотек» в Италии заключается в обеспечении заказчиков копи­ровальным оборудованием и телефаксами, а также осуществление технического обес­печения и ремонта и других потребительских у

Изменение процесса
Корпорация "Фиделити" (Fidelity) также использует философию концепции ре­шения проблем (kaizen), чтобы изменить свои бизнес процессы. Следующая таблица демонстрирует модель изменения проц

Джинлабади
Компания «А» имеет глобальную стратегию, известную как «Пять Основных Стра­тегий» (Five Core Strategies). Одна из этих «Пяти Основных Стратегий» - система про­изводства, включающая производственные

Мой опыт работы с
концепцией решения проблем (kaizen) Моя работа по концепции решения проблем (kaizen) была совершенно естествен­ной. Так как она воспринимается мной как единственный способ

В 2011 году подтвердили, что мозгу легче обрабатывать картинки, чем текст, и людям легче коммуницировать визуальным способом, чем только текстовым (например, посредством отчетов).

Особенности восприятия индивидуальны, но среднестатистический человек воспринимает 83% увиденной и 11% — услышанной информации. На органолептические рецепторы суммарно отводится не более 6%. Немного другая картина вырисовывается в процессе запоминания информации: на слух и визуально по отдельности человек запоминает 20% и 30% соответственно, а при совмещении этих двух способов уровень запоминания увеличивается до 50 процентов.

Когда мы смотрим на картинки, наш мозг может одновременно обрабатывать несколько элементов, и это позволяет достичь скорости, в 60 000 раз больше, чем при обычном прочтении текста. Поэтому визуализация — один из мощных и проверенных методов в бережливом производстве.

Роль визуализации в бережливом производстве

Визуализацию можно рассматривать в двух аспектах:

  1. как метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц и т. д.),
  2. как размещение всех инструментов, собираемых узлов, деталей, информации о производственном процессе так, чтобы они были видны с первого взгляда.

Среди ключевых преимуществ отмечают:

Визуальное планирование

Отдельное место в lean-visualization занимает визуальное планирование (ВП) .

Компании внедряют ВП, потому что:

Один из наглядных примеров использования ВП — Toyota, у которой есть Obeya — с японского «большая комната». В компании это стало инструментом проектного менеджмента для повышения эффективности и соблюдения тайминга на производстве.

Вердикт

Когда генерального менеджера отделения Toyota в Северной Америке спросили, почему компания не написала ни одной книги о своих процессах, он задумался и через несколько минут ответил:

Это потому что такая книга состояла бы из одной страницы, на которой бы написали: «Придерживайтесь простоты, делайте все процессы видимыми и доверяйте людям делать правильные вещи».

Визуальный менеджмент именно об этом. Его цель — сделать рабочий процесс понятнее для всех его участников. С помощью визуализации можно получить максимум информации за минимум времени.

Использование визуального управления позволяет достичь две основные цели:

1. Сделать проблемы видимыми, постоянно владеть ситуацией на рабочем месте Gemba .

2. Сделать ясными задачи по улучшению (установить визуальный целевой показатель). При этом всегда одновременно видны как текущие результаты, так и цели.

Визуальное управление может осуществляться тремя основными способами: с помощью ключевых показателей (индикаторов), с помощью фотографий и с помощью разметки.

Ключевые показатели

Ключевые показатели (или индикаторы) представляют собой график или таблицу с изображением заданного и фактического значения показателя (дневная выработка, количество ошибок и т.п.). Они размещаются на информационных досках, которые находятся на каждом участке .

В начале рабочей смены все собираются на 5 минут, в течение которых руководитель обращает внимание сотрудников на достигнутые вчера результаты (значения показателей) по каждому сотруднику, выясняются причины успеха сотрудников, показавших лучшие значения, а также причины неудач тех, у кого результаты оказались ниже ожидаемых, даются рекомендации по использованию опыта лучших и следования стандартам. В конце смены выделяется 5-10 минут на уборку своего рабочего места, в течение которых руководитель заносит достигнутые сегодня результаты на информационную доску.

Фотографии

Намного проще сделать фотографию рабочего места, стеллажа и т.п., чем составить аккуратное описание в текстовом виде («картинка стоит тысячи слов»). Например, если расположение папок в офисном шкафу стандартизовано (и есть фотография), то отсутствие какой-либо папки сразу становится заметным. Наличие полоски на каждой папки позволяет размещать их в нужном порядке.

Разметка

Разметка показывает, как должны двигаться материальные потоки, где должно стоять оборудование и т.п. Четко установленные места, например, для тележек на складе, позволяют не тратить время на их поиск. Для разделения упакованного товара для отгрузки по разным филиалам давно используется цветной скотч, применение которого тоже является визуальным управлением..

Информационная доска

При размещении информации на доске следует постараться избежать лишней (это не всегда просто, поскольку информация достаточно разнообразна), поэтому нужно отображать только ту, которая необходима на участке:

· Показатели исполнения (результаты работы за месяц, выраженные в экономических категориях). Они являются основой для ежемесячного собрания сотрудников.

· Показатели производительности (фактическая выработка по отношению к плановой, проблемы качества и т.д.). Эта информация является основой для ежедневного пятиминутного обсуждения.

· Общая информация (распоряжения, объявления и т.п.).

Следует периодически избавляться от ненужной или устаревшей информации, а также использовать небольшое количество используемых показателей. Информация должна размещаться в легкодоступных местах и быть понятной без комментариев.

Наличие информации о требуемой и фактической выработке дает обратную связь сотрудникам, которые на ее основании могут регулировать темп работы.

Визуальное управление помогает определить проблемы и указать на несоответствие между целями и реальностью. При всей своей простоте оно дает возможность улучшить производительность и качество работы через визуализацию уже достигнутых целей и постановку новых.

Визуальный менеджмент (визуальное рабочее место) - это четкое изложение всех стандартов, целей и условий работы на местах, это возможность сравнить фактическое положение дел с требованиями к эффективности производства, предоставленная каждому работнику. На этой основе можно реализовать мероприятия, направленные на приведение продукта в соответствие с требованиями. Формы визуального менеджмента :

  • Вывешивание и использование стандартов (методы, качество, поддержание в исправном состоянии, подвод материала, количество деталей)
  • Вывешивание целей(присутствие на рабочих местах, качество, производительность, затраты, машинное время, сроки поставок)
  • Контроль и вывешивание достигнутых результатов (ликвидация разрывов между запланированным и фактическим состоянием)
  • Предостережение при возникновении проблем (визуальное и/или акустическое)
  • Предостережение при возникновении дефектов (визуальное и/или акустическое сообщение об ошибке).

Важно, чтобы вывешиваемая информация конкретно касалась специфических рабочих мест/процессов. Вывешивать информацию общего характера, затрагивающую общие отделы или работу всего предприятия не имеет смысла.

Визуальный менеджмент понимается как совокупность информации и методов, поддерживающих сотрудников при выполнении их работы и обеспечивающих обратную связь.

Примечание: Недостаточно только вывешивать информацию. Важно, чтобы каждый сотрудник рассматривал эти сведения как часть своих рабочих функций и тем самым непрерывно улучшал рабочий процесс.

Визуальные устройства важны для преобразования традиционного производства в производство Lean. Фактически, данное определение служит ключевой силой совершенствования и гарантирует, что Lean - усовершенствования ясно читаемы, понятны, и их постоянно придерживаются после внедрения мероприятий программы Kaizen. Визуальный менеджмент и программа 5S проводятся одновременно.

Первичная причина неэффективных затрат - дефицит информации - сотрудники просто испытывают недостаток в знании о том, как им сделать свои рабочие места эффективнее. Это вынуждает служащих тратить впустую ценное время на поиск, перемещение, ожидание, восстановление, переделку или даже простой отказ от действия! Visual management решает этот вопрос, производя существенные улучшения производительности, качества, удовлетворенности клиента, безопасности, и так далее (см.схему 1)

Схема 1. Комбинация организации рабочего места и визуального менеджмента

Примеры.

1. Вывешивание стандартов и пограничных образцов.

Выставление хороших и плохих деталей на рабочем месте, с комментариями по поводу того, почему эти детали плохие или хорошие. Особенно следует обращать внимание на детали, которые являются "почти хорошими" или "почти плохими" (пограничные случаи). Все критерии определения хороших деталей и деталей с дефектом должны быть четко установлены .

2. Сигналы Stop/Go

Все формы визуальных и/или акустических сигналов, дающие информацию о состоянии процесса, например, лампы сигнализации «тревоги», сирены и т.д.

3. Andon -системы.

Представляют собой световое табло или системы проводников, позволяющие четко определить место и вид проблемной ситуации. Эти системы поддерживают сотрудника в ситуации, когда ему необходима помощь в ходе выполнения про-цесса. Такие системы используются всемирно известными фирмами, чтобы ав-томатически остановить процесс, если нельзя оперативно решить проблему.

4. Auto-no-mation

Приспособление автоматического стопора в автоматизированных установках, останавливающее производственный цикл при возникновении аварийных ситуаций (например, контроль нарушений при сверлении). Таким способом предотвращается производство дефектных деталей, проблема исследуется и устраняется до того, как процесс пойдет дальше.

Рекомендуем почитать