Цели внедрения управления по результатам. Управление по целям и управление по результатам

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Добролюбова Е.И.

ВНЕДРЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАзВИТИЯ1

Понятие управления по результатам

Необходимым условием обеспечения сбалансированного и устойчивого развития Российской Федерации является повышение качества государственного управления. Одним из ключевых инструментов достижения данной цели является внедрение в деятельность органов государственной власти Российской Федерации новых управленческих механизмов - механизмов управления по результатам, обеспечивающих стимулы к постоянному повышению эффективности и результативности деятельности органов власти и государственного сектора в целом. Данные управленческие механизмы были позаимствованы из практики организации работы в частном секторе (см.: , в списке литературы, приведенном в конце статьи) и впервые были сформулированы в рамках теории «нового государственного управления», разработанной в англосаксонских странах в 1970-е гг.

Несмотря на то что реформы, направленные на внедрение принципов управления по результатам в системе государственного управления в развитых странах, реализуются уже более тридцати лет, в научной и практической литературе отсутствует единое понимание термина «управление по результатам» или «управление, ориентированное на результат». Соответственно, зарубежные органы государственной власти, ответственные за организацию внедрения новых управленческих технологий, зачастую вводят собственные определения понятия «управление по результатам».

Например, Казначейство Великобритании понимает под управлением по результатам «управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида». Агентство по развитию и оптимизации деятельности мест-

ных органов власти Великобритании в рамках управления по результатам выделяет четыре этапа: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами).

Комиссия по государственным услугам Новой зеландии определяет управление по результатам как цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов). Комиссия по национальному аудиту Австралии предлагает рассматривать управление по результатам как умение делать то, что нужно, так, как нужно. При этом в рамках управленческого процесса выделяют три основные стадии: планирование результатов, которые фиксируются в соглашении о стандартах эффективности и результативности; исполнение (реализация программ); оценка, основанная на сопоставлении достигнутого с тем, что было запланировано.

Наиболее известным международным определением понятия «управление по результатам» является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управление по результатам - управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях» (см. ). Исходя из данного определения можно выделить следующие основные отличия механизмов управления по результатам от других механизмов управления:

Использование информации о целевых и фактических значениях показателей, характеризующих эффективность и результативность деятельности на стадии планирования (принятия решений о финансировании, структуре и функционировании программ) и на стадии оценки (принятия решений о поощрениях и санкциях);

Выделение в качестве объектов управления программ - комплексов взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение общих задач (выполнение смежных функций), а не абстрактного понятия «деятельность организации»;

Наличие у руководителей среднего звена («менеджеров программ») достаточной степени свободы в принятии решений, которая обеспечивает возможность достижения целевых значений показателей в области эффективности и результативности;

Наличие формализованной взаимосвязи между результатами деятельности организации и поощрениями и санкциями по отношению к ее руководству и (в определенной степени) сотрудникам данной организации.

С учетом проведенного анализа понятии, используемых в международной практике, можно сформулировать следующее рабочее определение управления по результатам: управление по результатам - это принцип управления, основанный на обеспечении взаимосвязи целей, результатов и ресурсов на всех стадиях управления (планирование, реализация и контроль), способствующий наиболее эффективному достижению целей органов исполнительной власти (органов местного самоуправления, государственных организаций).

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Необходимо различать понятия «управление по результатам» и «бюджетирование, ориентированное на результат». Бюджетирование, ориентированное на результат (программно-целевое бюджетирование), является составной частью управления по результатам и направлено на обеспечение учета результатов в процессе планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета. Таким образом, «бюджетирование, ориентированное на результат» является более узким понятием, связанным с учетом результатов в процессе планирования и исполнения бюджета, структурным элементом, позволяющим связать один из ресурсов (финансовый) с результатами деятельности организации.

Общая логика системы управления по результатам в Российской Федерации представлена на рисунке 1. Общественные проблемы, глобальные вызовы, результаты, достигнутые за прошедшие годы, а также полномочия органов государственной власти формируют систему целей и задач Правительства Российской Федерации, а также систему целей и объектов бюджетного планирования2 и субъектов Российской Федерации (в пределах полномочий соответствующих структур). Реализация данной системы целей и задач, подкрепленная имеющимися ресурсами, позволяет добиться непосредственных результатов. Важно, что ресурсы, являясь средством достижения непосредственных результатов, одновременно выступают в качестве ограничения при определении целей и задач субъектов бюджетного планирования и субъектов Российской Федерации. Степень достижения таких результатов может повлечь за собой корректировку некоторых целей и задач органов государственной власти и субъектов Российской Федерации. В среднесрочном плане непосредственные результаты обеспечивают конечные, общественно значимые результаты. Оценка результатов, в ходе которой фиксируются фактические изменения объекта управления и динамика значений показателей конечных общественно значимых результатов, позволяет, в свою очередь, скорректировать цели Правительства Российской Федерации.

Рисунок 1

Логика управления по результатам в Российской Федерации

Использованные сокращения: ОГВ - органы государственной власти; СБП - субъекты бюджетного планирования

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

На практике рассматриваемые этапы управления по результатам во многом синхронизированы: наличие информации о динамике непосредственных и конечных общественно значимых результатов деятельности органов исполнительной власти позволяет своевременно корректировать государственную политику в данной сфере, ориентирует деятельность всех участников на достижение максимальных результатов в условиях ограниченных ресурсов.

Вопросы управления по результатам в реформах государственного управления в России

Результаты обследования, проведенного специалистами Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 2005 г., показывают, что в большинстве стран, входящих в ее состав, в той или иной степени используются показатели, позволяющие оценивать непосредственные и конечные результаты деятельности государственного сектора, при этом акцент делается на конечных общественно значимых эффектах реализации государственных программ. Оценка результатов деятельности (по заранее определенным показателям эффективности и результативности) также в той или иной степени принимается во внимание и при принятии решений о финансировании тех или иных программ или бюджетных статей в будущих финансовых периодах (см ).

Опыт внедрения систем управления по результатам в государственном секторе подавляющего большинства развитых государств не мог не быть учтен при разработке реформ государственного управления в Российской Федерации. Возможность структурированного планирования деятельности, мониторинга и оценки непосредственных и конечных результатов на всех уровнях управления - эти преимущества технологии управления по результатам обусловили целесообразность включения управления по результатам как важной составляющей реформы государственного управления в России.

Идеи разработки и внедрения элементов управления по результатам в системе государственного управления в Российской Федерации впервые были учтены при разработке Президентской программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 гг.)3» в части проведения отдельных экспериментов и реализации «пилотных» проектов по отработке новых методов планирования деятельности органов государственной власти и государственных служащих, а также программно-целевого финансирования. Проведение указанных экспериментов на федеральном уровне (в частности, в Минэкономразвития России), а также в субъектах Российской Федерации - участниках реализации Программы (Республике Чувашия, Красноярском крае, Самарской и Саратовской областях, Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе) в 2003-2004 гг. позволило протестировать возможность использования отдельных новых технологий планирования и оценки деятельности (в т.ч. оплаты труда по результатам) в отдельных органах государственной власти. В то же время отсутствие единой методической и нормативно-правовой базы для дальнейшего распространения результатов экспериментов, отсутствие обобщенных результатов проведенных экспериментов, недостаток финансовых средств для реализации мероприятий программы в других федеральных органах исполнительной власти и субъектов Российской Федерации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

привели к тому, что результаты реализации указанных мероприятий так и остались на уровне отдельных инициатив. Так, несмотря на то что в подавляющем большинстве субъектов Российской Федерации были разработаны и утверждены аналогичные программы реформирования государственной службы, мероприятия, профинансированные в рамках указанных программ, в основном сводились к повышению квалификации, подготовке и переподготовке государственных служащих (в ряде случаев также муниципальных служащих), но не к реформированию систем государственного управления в соответствующих субъектах Российской Федерации.

В более широком плане вопросы внедрения управления по результатам (в части внедрения бюджетирования, ориентированного на результат) получили в Концепции реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004-2006 гг., одобренной Постановлением Правительства Российской Федерации № 259 от 22 мая 2004 г. В рамках Концепции и прилагаемого к ней Плана мероприятий предусматривалось следующее:

Внесение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств; б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти; в) согласование бюджетной классификации с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) и международными стандартами статистики государственных финансов;

Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств;

Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации;

Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета;

Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления;

Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности;

Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ;

Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ);

Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ;

Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета; и

Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации. Таким образом, по сравнению с Программой реформирования государственной службы, реализация которой во многом предусматривала экспериментальный подход к новациям в сфере управления, Концепция реформирова-

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

ния бюджетного процесса была ориентирована на полномасштабное внедрение новых принципов бюджетирования. В то же время оценка степени реализации мероприятий данной Концепции, связанных с внедрением принципов и процедур управления по результатам, показывает, что по ряду ключевых направлений (в частности, в сфере учета достигнутых и планируемых результатов при распределении бюджета принимаемых обязательств) недостаточный прогресс в реализации мероприятий данной Концепции является сдерживающим фактором для внедрения системы управления по результатам в целом (таблица 1).

Определенная попытка систематизации работы по внедрению принципов и процедур управления по результатам была предпринята в рамках Концепции «Административная реформа в Российской Федерации в 2006-2008 гг.», одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации № 1789-р от 25.10.2005, где управление по результатам было выделено как отдельное направление административной реформы, при реализации которого предполагалось обеспечить решение следующих задач:

Создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности, проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;

Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;

Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей;

Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;

Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;

Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;

Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями;

Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией. Приведенный выше перечень задач показывает, что в рамках административной

реформы был предусмотрен более широкий подход к внедрению принципов управления по результатам по сравнению с более ранними направлениями реформирования, ориентированными либо на отдельные эксперименты и пилотные проекты (реформа государственной службы), либо исключительно на вопросы бюджетирования,

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ориентированного на результат. В то же время в рамках административной реформы не получила полной концептуальной проработки сама схема внедрения управления по результатам в Российской Федерации. Фактически в Концепцию административной реформы были включены лишь мероприятия по внедрению отдельных механизмов и инструментов управления по результатам, тогда как проработка схемы управления с использованием новых управленческих технологий оставалась «за рамками» данной Концепции, а также других концептуальных документов, определяющих направления реформирования государственного управления в Российской Федерации. Указанная особенность явилась значительным сдерживающим фактором для последующей реализации данного направления административной реформы.

В таблице 1 выделены основные задачи и мероприятия, связанные с внедрением элементов управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления в Российской Федерации. По каждому из мероприятий дана экспертная оценка степени реализации соответствующего мероприятия и определены проблемы, требующие решения для его успешного выполнения. В целом можно констатировать, что на сегодняшний день мероприятия по внедрению принципов и процедур управления по результатам, предусмотренные различными реформами государственного управления, выполнены частично; полное внедрение механизмов и инструментов управления по результатам требует дополнительных системных усилий в среднесрочной перспективе.

Таблица 1

опросы управления по результатам в мероприятиях реформ государственного управления4

Реформы/задачи/ мероприятия, связанные с внедрением управления по результатам Степень выполнения (по состоянию на декабрь 2006 г.)5 Степень выполнения (по состоянию на июнь 2008 г.) Проблемы

Административная реформа (Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 гг.): задачи, мероприятия

1. Создание и внедрение комплексной системы - ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности - проектного управления по целям и результатам деятельности - конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ) Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ, их структурных подразделений и подведомственных организаций (в «пилотном» режиме); конкурентного распределения ресурсов (в экспериментальном режиме на региональном уровне) Механизмы проектного управления используются недостаточно; недостаточно проработаны механизмы взаимодействия по межведомственным/ межуровневым целям и задачам; требуют доработки механизмы контроля за достижением результатов; формализованная система конкурентного распределения ресурсов между ведомствами разработана в ряде субъектов РФ и может быть адаптирована к условиям других субъектов РФ и для федерального уровня

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание единой государственной информационной системы планирования и мониторинга эффективности деятельности органов власти в целях достижения ключевых показателей социальноэкономического развития, в том числе на основе развития, интеграции и обеспечения доступности баз государственных статистических данных и внедрения в органах исполнительной власти современных информационных систем поддержки управления проектами и формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Ведется работа в сфере формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Росстат собирает данные по 65% показателей субъектов бюджетного планирова-ния6, включенных в Сводный Доклад Правительства Российской Федерации, проводится активная работа по организации сбора и публикации показателей, характеризующих эффективность деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных образований Показатели достижения целей и задач в ДРОНД ФОИВ не в полной мере совпадают с показателями, включенными в Сводный Доклад Правительства России Сохраняется широкое использование ведомственной отчетности, что приводит к смещению акцентов в оценке

Совершенствование методологии и порядка разработки среднесрочных программ Правительства Российской Федерации Методология не утверждена Методология не утверждена цели, задачи и мероприятия среднесрочных программ Правительства РФ не оценены в ресурсном (в т.ч. денежном) выражении

Реализация единой вертикально интегрированной автоматизированной системы мониторинга результативности деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления по достижению важнейших показателей социальноэкономического развития РФ и исполнения ими своих полномочий (ГАС «Управление») Не применимо7 Частично. Разрабатывается концепция автоматизированной системы ГАС «Управление» Сложности в распределении ответственности за достижение показателей социальноэкономического развития между уровнями управления

2. Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства В основном да (в рамках Сводного Доклада Правительства, Доклада о целях и результатах бюджетной политики, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования) Да (в рамках Сводного Доклада Правительства РФ, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования, перечней показателей эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов) Большое количество показателей эффективности затрудняет проведение анализа и осложняет процесс принятия управленческих решений показатели эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов не связаны напрямую с целями развития государства

Формирование системы показателей результативности деятельности органов исполнительной власти и бюджетных программ, включающей показатели текущего и конечного результата и использованных ресурсов Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и федеральных программ) Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и обоснований бюджетных ассигнований) Необходимость доработки методологии разработки и реализации бюджетных целевых программ (ДцП, ВцП, межуровневые бюджетные программы, ФАИП, соотношение с национальными проектами)

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

3. Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей частично в рамках пилотных проектов частично в рамках пилотных Проектов и в отдельных ФОИВ Система ответственности руководителей и госслужащих ОИВ за достижение целей и результатов не определена не реализована (за исключением отдельных пилотных проектов) система планирования и текущей оценки деятельности государственных служащих

Формирование системы стимулирования государственных служащих, базирующейся на показателях результативности, должностных регламентах, а также срочных служебных контрактах с ведущими сотрудниками Нет, но работа ведется (разработка показателей результативности для ФНС России, ФТС России и т.д.) Частично (в ФНС России, ФТС России и т.д.) Недостаточна взаимосвязь показателей с планированием деятельности и текущей оценкой большой объем «текущей» деятельности государственных служащих по выполнению поручений сохраняется разрыв в уровне оплаты труда между органами государственной власти и частным сектором (по сопоставимым должностям)

4. Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач Нет Нет Отсутствует практика управленческого учета в качестве управляемых ресурсов фактически рассматриваются только финансовые ресурсы

Разработка и внедрение методики расчета ресурсного обеспечения поставленных целей и задач Нет Частично (в рамках подготовки обоснований бюджетных ассигнований) В качестве ресурсного обеспечения рассматриваются только финансовые ресурсы

5. Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов Скорее нет (подразделения внутреннего аудита результативности созданы лишь в нескольких ФОИВ) Частично (в отдельных ФОИВ и некоторых субъектах РФ) Отсутствие единой методологии проведения аудита результативности (в том числе с учетом оценки эффективности бюджетных расходов)

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание механизмов конкурентного распределения ресурсов в ведомствах, т.е. механизмов распределения средств соответствующего бюджета для обеспечения деятельности органов исполнительной власти, предусматривающих процедуры выбора между двумя и более вариантами расходования конкретной суммы бюджетных средств для осуществления государственных функций и предоставления государственных услуг Нет Нет Необходимо уточнить поставленную задачу и возможности ее реализации (например, путем введения требования о рассмотрении альтернативных методов достижения поставленных результатов при разработке программ)

6. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей Скорее нет (риски оцениваются в рамках ДРОНДов) Частично (оценка рисков проводится в рамках подготовки ДРОНДов и БцП) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии оценки рисков

7. Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии для результативного управления подведомственными организациями

8. Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации) Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации). В то же время проводится значительное количество мероприятий по обмену опытом внедрения управления по результатам на региональном уровне Дополнительные ресурсы, затрачиваемые субъектами на разработку собственной нормативноправовой и методической базы отсутствие унифицированных подходов (по типам субъектов Российской Федерации) отсутствие обобщенных результатов практики на уровне субъектов Российской Федерации

Реформа бюджетного процесса (Концепция «Реформирование бюджетного процесса в Российской Федерации 2004-2006 гг.»): мероприятия

1. несение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов, в том числе путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти в) согласование бюджетной классификации с МСФО и международными стандартами статистики государственных финансов Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

2. Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств Да (в части действующих обязательств) Да (в части действующих обязательств) Требует уточнения в части бюджета принимаемых обязательств

3. Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации Да Да

4. Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета Да Да

5. Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления Да Да

6. Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности Да Да Подготовка ДРОНДов не синхронизирована с бюджетным процессом и не является частью бюджетного процесса

7. Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ Частично да (в части ФЦП) Частично да, однако требуется совершенствование методологии разработки и реализации ДЦП и ВЦП Отсутствие единых рекомендаций по совершенствованию РЦП и МЦП не проработана нормативно-правовая и методическая база для межрегиональных/ межмуниципальных и межуровневых целевых программ

8. Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ) Скорее нет (есть примеры уровня субъектов Российской Федерации) Да, однако на федеральном уровне большинство ВЦП являются аналитическими Необходимо совершенствование инструмента ВЦП (в т.ч. упрощение процедур,связан-ных с утверждением ВЦП на федеральном уровне)

9. Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ Нет Нет (в отдельных субъектах Российской Федерации предусматривается распределение средств между БЦП на основе рейтингования последних) Отсутствие единого методологического подхода к системе рейтингования принимаемых обязательств

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

10. Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) Необходима концептуальная и методологическая проработка данного вопроса

11. несение изменений в Бюджетный Кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации частично (поправки в БК разработаны, но не внесены) В основном да (ряд НПА, обеспечивающих реализацию БК РФ, находится в стадии согласования) Необходима согласованная позиция заинтересованных ОИВ

Реформа государственной службы (Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации в 2003-2005 гг.» (продлена до 2007 г.)

1. Апробация новых методов планирования деятельности федеральных государственных органов, системы показателей и критериев оценки деятельности федеральных государственных служащих частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) Отсутствие обобщенных итогов экспериментов, в т.ч. при взаимосвязи с другими направлениями отсутствие утвержденной методической базы, обеспечивающей взаимосвязь целей и задач органов, структурных подразделений и государственных служащих

2. Применение методов программноцелевого финансирования отдельных федеральных государственных органов, ориентированного на повышение эффективности деятельности этих органов и федеральных государственных служащих Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Органы, перешедшие полностью на программноцелевой принцип, отсутствуют недостаточная мотивация госслужащих по достижению поставленных целей/ ожидаемых результатов

3. Использование балансового метода учета ресурсов и современных форм оценки эффективности произведенных федеральными государственными органами бюджетных расходов Скорее нет Нет Расходы на финансирование аппаратов остаются во многом статичными; отсутствие управленческого учета не позволяет связать их с программными расходами

Использованные сокращения:

БК РФ - Бюджетный кодекс Российской Федерации; БЦП - Бюджетные целевые программы; ВЦП - Ведомственные целевые программы; ГАС - Государственная автоматизированная система; ДРОНД - Доклад о результатах и основных направлениях деятельности; ДЦП - Долгосрочные целевые программы; МЦП - Муниципальные целевые программы; НПА - нормативный правовой акт; ОИВ - органы исполнительной власти; РЦП - региональные целевые программы; СБП - субъект бюджетного планирования; ФАИП - Федеральная адресная инвестиционная программа; ФОИВ - Федеральные органы исполнительной власти.

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

«Дорожная карта» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Проблема отсутствия единой Концепции внедрения управления по результатам усугубляется различием подходов к внедрению управленческих новаций в рамках рассматриваемых реформ государственного управления, отсутствием единства терминологии, существенными различиями в позициях ключевых органов государственной власти, ответственных за реализацию соответствующих концепций и программы. Следствием этого стала неоднозначность понимания не только отдельных терминов, но и представлений об ожидаемых результатах проведения смежных реформ. Такое положение дел приводило к дублированию усилий, принятию противоречивых решений, распылению ресурсов и в конечном счете снижало эффект от реализации мероприятий, предусмотренных различными направлениями реформ. Таким образом, возникла объективная необходимость формирования единой методологии и взаимосвязанного плана действий по внедрению механизмов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления.

С этой целью в 2006 г. группа экспертов центра стратегических разработок, ГУ-ВШЭ, Центра экономического и финансового консалтинга и Всемирного банка разработала и представила для широкого обсуждения проект «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу8 (далее - «Дорожная карта»). В основу «Дорожной карты» лег анализ степени реализации основных мероприятий по внедрению принципов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления, представленный в предыдущем подразделе настоящей статьи, а также анализ основных проблем внедрения механизмов управления по результатам в Российской Федерации на различных стадиях управленческого цикла (планирование, реализация, контроль). Соответственно, мероприятия «Дорожной карты» также были сгруппированы в три блока:

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов).

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов.

Международный опыт проведения аналогичных реформ позволил предположить, что внедрение механизмов и инструментов управления по результатам потребует скоординированных усилий как минимум в течение последующих четырех лет (2007-2010). Продление срока реализации Концепции «Административная реформа в Российской Федерации» до 2010 г. подтвердило данное предположение.

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

В целом, несмотря на свой неофициальный характер, «Дорожная карта» используется заинтересованными органами исполнительной власти в своей деятельности (см.: ). Помимо основной цели по формированию единой методологии внедрения управления по результатам разработка и реализация мероприятий «Дорожной карты» были призваны сориентировать экспертное сообщество на решение актуальных задач и повышение отдачи от координации усилий в рамках реализации различных реформ государственного управления. Кроме того, наличие «Дорожной карты» предоставляет возможность проведения мониторинга и оценки (в том числе внешней оценки) процесса внедрения механизмов управления по результатам. В определенной степени процесс разработки и обсуждения промежуточных итогов реализации мероприятий «Дорожной карты» явился одним из примеров независимого внешнего мониторинга реализации реформ государственного управления в России.

Промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Анализ прогресса в реализации реформ государственного управления в 2007 - первой половине 2008 г. позволяет оценить промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу (таблица 2).

В целом необходимо отметить положительную динамику в сфере внедрения управления по результатам. Так, по большинству мероприятий «Дорожной карты» (16 из 27) выявлен определенный прогресс. Основные достижения отмечены в сферах:

Внедрения нового бюджетного законодательства;

Внедрения инструментов для сопоставления развития территорий и оценки эффективности деятельности органов управления и местного самоуправления;

Разработки и внедрения ведомственных и региональных систем управления по результатам;

Расширения использования программно-целевых методов управления. Необходимо отметить, что прогресс в сфере разработки и внедрения инструментов и механизмов управления по результатам наблюдается не только на федеральном, но и на региональном уровне. В соответствии с опросом, проведенным Минэкономразвития России в мае 2007 г., если до 2006 г. уровень нормативноправовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам (вопросов подготовки документов стратегического характера, среднесрочных программ социально-экономического развития, Сводных докладов субъектов Российской Федерации, Докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД) органов исполнительной власти, Ведомственных целевых программ (ВЦП), вопросов аудита результативности деятельности и конкурентного распределения средств с учетом достигнутых результатов) составлял лишь 11,4%, то к концу 2007 г. субъекты РФ предполагали достичь уровня 39,4%. Со-

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ответственно, уровень внедрения механизмов и инструментов управления по результатам в среднем по Российской Федерации (по данным 77 субъектов Российской Федерации) до 2006 г. составлял 7,6%, в 2006 г. - 13,4%, ожидаемое значение на конец 2007 г. составляло 22,4% (уровень внедрения в отдельном субъекте Российской Федерации рассчитывался как доля внедренных инструментов и механизмов управления по результатам в их общем количестве).

Проведенная в середине 2008 г. экспертная оценка фактической степени достижения запланированных результатов (по материалам правовой базы данных, а также на основании анализа официальных веб-сайтов органов государственной власти субъектов Российской Федерации) подтвердила, что результаты, намеченные на 2007 г., были в целом достигнуты (таблица 3), а в сфере нормативно-правового регулирования и методического обеспечения даже несколько превышены.

Таблица 2

«ДОРОЖНАЯ КАРТА»

внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочный период: степень реализации (по состоянию на июнь 2008 г.)

Мероприятия Непосред- ственный результат Статус мероприятия по состоянию на 15.06.2008 2007 2008 2009 2010

1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 пол. 2 пол.

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования

1.1. Обобщение опыта внедрения механизмов управления по результатам в федеральных органах государственной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации в 2004-2006 гг. (включая результаты «пилотных» проектов). Формирование и распространение библиотеки «лучшей практики» - Аналитический отчет с обобщением опыта и уроков внедрения механизмов управления по результатам - материалы по «лучшей практике» представлены на веб-сайте; проведены мероприятия по рас-простране-нию опыта Реализовано. В 2007 г. было проведено несколько мероприятий по анализу и распространению опыта внедрения управления по результатам

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.2. Разработка концепции управления по результатам и механизмов ее реализации

с последующим представлением в Комиссию по результативности деятельности федеральных и региональных органов исполнительной власти

1.3. Подготовка проекта федерального закона

о внесении изменений в Федеральный закон № 115-Фз «О государственном прогнозировании социальноэкономического развития Российской Федерации»/ проекта Федерального закона «Об общих принципах стратегического управления, планирования, осуществления деятельности и контроля за результатами деятельности органов государственного и муниципального управления в Российской Федерации»

Разработана и согласована концепция внедрения механизмов управления по результатам

Проект федерального закона

1.4. Разработка методик подготовки государственных стратегий (политик), докладов о результатах и основных направлениях деятельности органов государственной власти (ОГВ) и программ социальноэкономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу, основанных на системе стратегических целей органов государственной власти и показателей результатов их дея-

Единая методическая база для подготовки документов стратегического планирования и управления по результатам

Не реализовано

Реализовано

частично

(в рамках Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации», Указа Президента Российской Федерации от 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»

ыполнено

частично.

Единая методическая база отсутствует.

За прошедший период разработана и утверждена методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (во исполнение Указа Президента Российской Федерации № 825 от 28.06.2007);

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

тельности (включая уровень субъектов Российской Федерации по предметам совместного ведения и делегированным полномочиям)

ожидается доработка данной методики. Постановление Правительства Российской Федерации от 26 мая 2008 г. № 392

1.5. Подготовка проекта федерального закона о внесении изменений в Федеральный закон «О Правительстве Российской Федерации» в части целей и результатов деятельности и подготовка проекта постановления Правительства Российской Федерации о внесении изменений в Регламент Правительства Российской Федерации в части выполнения поручений

и их соотнесения с целями, результатами и ресурсами

1.6. Внедрение механизма бюджетных заданий

Проект федерального закона, проект Постановления Правительства Российской Федерации

Новое мероприятие

1.7. Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части внедрения принципов управления по результатам и повышения качества управления государственными и муниципальными финансами, реализации посланий

«О формировании, предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации» предусматривает введение показателей результативности деятельности в привязке к трансфертам федерального бюджета

Не реализовано

Реализуется на пилотной основе в отдельных субъектах Российской Федерации

Реализовано частично. В действующей версии Бюджетного кодекса соответствие целевых статей расходов целям органов государственной власти не предусмотрено

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации (включающих цели и результаты бюджетной политики), основанного на системе стратегических целей системы органов государственной власти и показателей результатов их деятельности, выделение программноцелевой классификации расходов бюджетов, обеспечение соответствия целевых статей расходов (цСР) целям органов государственной власти, видов расходов (ВР) -бюджетным целевым программам

Проект федерального закона о внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации

Бюджетным целевым программам может быть присвоен отдельный вид расходов (кроме аналитических ВЦП). С целью повышения качества управления государственными финансами утвержден Приказ Минфина России №123н от 10.12.2007 «Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств федерального

бюджета».

ведены новые формы обоснований бюджетных ассигнований, в которых есть элементы разделения планируемых расходов по целям и задачам, а также получаемых непосредственных и конечных результатов

1.8. Внесение изменений в положения об органах исполнительной власти с целью отражения в них целей деятельности органов исполнительной власти и обеспечения возможностей по изменению штатной численности (в части служащих, привлекаемых по срочным контрактам для реализации бюджетных целевых программ) в установленных пределах штатной численности

правовых

Не реализовано

Продолжение таблицы 2

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

1.9. Сплошная инвентаризация бюджетных целевых программ, их рейтинговая оценка и соотнесение с целями и результатами деятельности органов государственной власти, утверждение единой методики подготовки бЦп (Нацпроектов, фцп, (о)рцп,

ВцП и др., в том числе межуровневых программ)

1.10. Создание и внедрение автоматизированной комплексной системы ведомственного, межведомственного и межуровневого стратегического и бюджетного планирования по целям

и результатам деятельности на основе системы докладов о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ (включая методо-логию/методику расчета ресурсного обеспечения поставленных целей)

Проекты нормативно-правовых актов об изменении/ прекращении БЦП по результатам рейтинговой оценки

Утвержденная методика подготовки БЦП

Утвержденная методология/ методика расчета ресурсного обеспечения поставленных целей

Автоматизированная комплексная система стратегического

и бюджетного планирования

1.11. Создание типовой нормативноправовой и методической базы в сфере планирования целей, результатов и ресурсов, внедрения механизмов управления по результатам и механизмов контроля достижения целей, результатов и использования ресурсов для субъектов Российской Федерации (с учетом накопленного опыта внедрения элементов управления по результатам на региональном уровне, типологии регионов, изменений в системе планирования на федеральном уровне). Апробация методической базы, внесение корректив по результатам внедрения

Типовые нормативно-правовые акты, методические рекомендации (с учетом различных типов субъектов Российской Федерации)

Не реализовано на

федеральном уровне, однако частично реализовано

в субъектах

Российской

Федерации

(Челябинская,

Саратовская

область и др.)

Реализовано частично в рамках автоматизации процесса подготовки ДРОнДов в некоторых ведомствах и субъектах Российской Федерации. Внедрение единой автоматизированной системы ГАС-Управление запланировано на 2009 г. Единая методология расчета ресурсного обеспечения поставленных целей отсутствует

Не реализовано

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.13. Проведение мероприятий по обучению, обмену опытом, обсуждению накопленной практики в сфере внедрения механизмов управления по результатам

Порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне

Отчеты о реализации проектов

Реализовано частично. Единые методические рекомендации не разработаны; порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне принят и применяется в нескольких субъектах Российской Федерации

Семинары- стадии тренинги, реализации

конференции, форумы и др.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов)

2.1. Внедрение элементов управленческого учета в органах государственной власти, позволяющих получить достоверную информацию о трудовых, материальнотехнических и финансовых затратах на реализацию мероприятий программ / проектов, направленных на достижение целей и результатов

Утвержденная методика внедрения управленческого учета

Автома-тизиро-ванные системы управленческого учета

Не реализовано. Единая методика внедрения управленческого учета не разработана

2.2. Внедрение принципов управления программами (проектами) для достижения целей и результатов деятельности, включая отработку механизма матричной системы управления в ОГВ с передачей соответствующих полномочий руководителям (администраторам) программ/проектов

Эксперимент по внедрению механизма матричной системы управления в ОГВ

Аналитический отчет по результатам эксперимента

Утвержденная методика для полномасштабного внедрения

Не реализовано

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

2.3. Внедрение механизмов индивидуального планирования деятельности и текущей оценки результатов деятельности структурных подразделений и государственных служащих

2.4.Разработка и внедрение принципов конкурентного распределения ресурсов между программами/про-ектами ОГВ (за счет бюджета принимаемых обязательств, включая дополнительные доходы бюджета)

2.5. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей и результатов, оценки вклада непосредственных результатов на показатели конечных общественнозначимых результатов деятельности ОГВ

2.6. Расширение полномочий главных распорядителей бюджетных средств

в части возможности самостоятельного внесения изменений в экономическую классификацию расходов соответствующих бюджетов ОГВ в пределах установленных лимитов по функциональной классификации

2.7. Внедрение механизмов управления по результатам подведомственными органам государственной власти организациями и государственными корпорациями

Утвержденные методики индивидуального планирования деятельности и проведения текущей оценки государственных служащих

Проекты нормативно-правовых актов, методика конкурентного распределения ресурсов на основе оценки программ/ проектов ОГВ

Реализовано

частично

(в некоторых

субъектах

Российской

Федерации

и отдельных

Реализовано

частично

(в ряде субъектов Российской Федерации разработаны методики конкурентного распределения средств между бцп (ОГВ) на основе рейтинговой оценки)

Концепция, методология и методики оценки рисков

Реализовано

частично

(в отдельных ФОИВ разработаны методики оценки рисков)

правовых

Не реализовано

Концепция, методология и методики управления по результатам подведомственными организациями

Реализовано

частично.

Механизмы управления по результатам подведомственными организациями внедрены в некоторых ОГВ

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

2.8. Активизация использования существующих механизмов стимулирования внедрения принципов управления по результатам, обеспечение совместимости требований в рамках различных механизмов стимулирования

Уточне-ния/из-менения в порядок проведения конкурсов/ экспериментов

Реализовано

частично

(введение возможности выделения грантов по результатам оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, введение аналогичного положения по отношению

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов

3.1. Внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений ОГВ и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.2. Внедрение системы внешнего государственного аудита, позволяющей независимо оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.3. Внедрение системы общественного мониторинга и оценки результатов деятельности ОГВ (с возможным использованием конкурсных/рей-тинговых оценок)

3.4. Разработка и внедрение в ОГВ единых форм управленческой и бюджетной отчетности по целям и результатам (включая новые формы отчетов о результатах, содержащихся в докладах

о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ)

Методика проведения внутреннего аудита результативности деятельности

Методология и методики проведения внешнего государственного аудита

Методики общественного мониторинга

Отчеты по результатам общественного мониторинга

Проект нормативно-правового акта

Реализовано частично. Система внутреннего аудита внедрена в некоторых ОГВ

Не реализовано

Не реализовано. Единая форма отсутствует; ОГВ формируют отчеты по собственным методикам

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

3.5. Разработка и внедрение комплексной системы мониторинга степени достижения целей и фактических результатов на основе данных управленческой и бюджетной отчетности

Внедрение системы мониторинга степени достижения целей и ожидаемых результатов

Частично

реализовано

в рамках подготовки Сводного Доклада Правительства России. Предполагается реализация в рамках системы ГАС-Управление

3.6. Формирование системы материального и нематериального стимулирования и поощрения ОГВ, структурных подразделений ОГВ и государственных служащих, базирующейся на оценке результатов их деятельности

правовых

Частично реализовано в

рамках эксперимента по БОР (в том числе по распределению премиального фонда между структурными подразделениями в отдельных ОГВ)

3.7. Разработка и внедрение механизмов коррекции целей (политик), результатов деятельности и ресурсов в системе органов государственной власти по результатам контроля за деятельностью органов государственной власти

■ Методика Не реализо-

по про- вано

ведению анализа достижения результатов и коррекции целей (политик), ожидаемых результатов и ресурсного обеспечения

Таблица 3

Степень проработки и реализации инструментов и механизмов управления по результатам в субъектах Российской Федерации (%)

Показатель До 2006 г. 2006 г. 2007 г. (план) 2007 г. (факт)

Степень нормативно-правовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам на уровне субъекта Российской Федерации 11,4 28,3 39,4 42,9

Степень методического обеспечения инструментов и механизмов управления по результатам 6,7 14,3 23,7 27,7

Доля механизмов и инструментов управления по результатам, внедренных на пилотной основе 4,2 12,2 21,4 21,2

Доля полностью внедренных механизмов управления по результатам 7,6 13,4 22,4 23,3

Степень автоматизации механизмов и инструментов управления по результатам 2,3 2,6 4,2 4,2

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives – повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям.

Управление по целям – то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям – это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании – их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам – генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал – и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны – в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера – в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи – тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань – и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, – особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, – будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания – это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование – это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

Достоинства	Недостатки
Повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом	Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней
Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей	Трудно использовать при отсутствии личной мотивации
Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения	Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям
Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей	Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения)
Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами)	Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования – это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

Таблица 2

Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетингов.	Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали – от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее – к рядовым исполнителям.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard – с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП – это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.

KPI – (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод – «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по технологии SMART.

S – Specific – конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.

M – Measurable – измеримость

«Все что измеримо – может быть достигнуто».

A – Achievable – достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).

R – Relevant – релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

2-ой этап – планирование действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

Разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

Расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;

Определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;

Устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;

Определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);

Проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором – структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9–12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2006. – 432 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 601с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 – 702с.

Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

Система управления по целям (или, что то же самое, - по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих предпосылок:

* система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;
* каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;
* цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;
* менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

* на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
* на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
* на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
* на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание - это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми,умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Концепция управления по результатам

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными под названием «Управление по результатам». Она является частью общей работы по совершенствованию управления финскими организациями, включающей такие направления, как: совершенствование деятельности организаций, направленное на повышение их эффективности; улучшение структуры, средств и способов управления, а также атмосферы внутри организаций; совершенствование стиля работы и всестороннее развитие руководителей, форм сотрудничества и повышение практических навыков управленческой деятельности.

Сущность концепции - целостная система управления, ориентированная на результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции - целью деятельности является получение запланированных результатов. Цели и приоритеты не являются постоянными величинами, их пересмотр связан с изменением внешних и внутренних условий, с достижением ранее поставленных целей или с признанием их ошибочности.

Основные понятия . Цели - это те ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. Нормативное число ключевых результатов - от 4 до 6. Выделяются три типа ключевых результатов:

1. по коммерческой деятельности (например, оборот, издержки, переменные и постоянные затраты, доля на рынках, рентабельность, платежеспособность и т. п.);
2. по функциональным подсистемам (например, по производству - количество, ассортимент и качество производимой продукции, ритмичность производства, использование производственных мощностей и др.);
3. по некоммерческой деятельности , способствующей достижению целей функциональных подсистем (атмосфера взаимоотношений, сотрудничество с другими организациями, престиж и имидж предприятия, творчество и пр.)

Критериями отбора задач , определяемых после установления целей, являются: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность для исполнителей.

Стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.

Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Достоинства и недостатки системы управления по целям (результатам)

За годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, она не приносит успеха на плохо организованном предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху вниз, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей нижестоящих уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Достаточно большая трудоемкость процесса управления по целям также может рассматриваться как серьезное препятствие к его широкому использованию. Так же как и то, что в процессе реализации целей и задач внимание руководителей и исполнителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, что нередко приводит к забвению главного - стратегических целей развития организации. Чтобы снизить воздействие этого фактора, оценку полученных результатов производят с учетом их влияния на показатели оперативных, тактических и стратегических планов.

К несомненным достоинствам относят прежде всего условия для повышения эффективности работы за счет четкого представления каждым работником организации связи между своими задачами и целями организации. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении запланированных целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными улучшаются, так как система мотивирует и тех и других работать на конечные результаты. Кроме того, создаются необходимые условия для наставничества и обучения в процессе выполнения согласованного круга задач.

Читать также

Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…

Статьи этого раздела

Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников
Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
Как быть, если в кризис счастье привалило
Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
Публикация основана на личных наблюдениях автора.
Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство
Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?
Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала
Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
Жестокий руководитель. Кого винить?
В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании
В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
Как небольшим компаниям решать проектные задачи
Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу
Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
«Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности
За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
Рекомендации работодателям в кризис
За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?
Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
Как увеличить производительность труда работников
Увеличение производительности труда работников может быть проблемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
Производительность труда в компании: вызовы кризиса
Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
Оценка эффективности HR-Департамента
Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик
Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры
Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
«Свои» люди в компании. Нюансы отношений
На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
Что такое управление?
Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?
Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять
Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге
Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета
Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
Создание команды мечты!
Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
Как правильно составить договор на аутсорсинг
Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
Надо определить необходимую численность специалистов в компании
Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
Принципы адаптивности в структуре организации
В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
Как бороться с неплатежами потребителей?
Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват
Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)
Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
Три дракона для начинающего менеджера
Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.
Особенности управления персоналом малого предприятия
Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
Как попросить о повышении заработной платы
Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации
Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…
Экспресс оценка состояния HR-бренда
С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению
Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
Как создать внутрифирменную бюрократию
«Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
Если подчиненные "звезды"
Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
Манипулирование руководителем
Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда
Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…
Планирование работы HR-менеджера
Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
Золотые правила управления проектами
Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
Работа в команде: ключевые факторы успеха
Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…
Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR
Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
Переговорные приемы и хитрости
Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
Как организовать и успешно провести собрание
Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
Отдел продаж может работать как часы
Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
Коэффициенты расчета текучести кадров
Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
Последний ресурс: Хаос от лояльности
«Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов
Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
Человеческими слабостями нужно пользоваться
Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
Определение SWOT - анализа
«SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам
Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
Сказано - сделано, или методика постановки задач
Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
Кадровые миграции
Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?
В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
Устранение деструктивного лидерства

4. Заимствование зарубежного опыта государственного управления: механизмы, проблемы и перспективы.

5. Эволюция формы правления в рф и проблема конституционной реформы

6. Формы государственного устройства: общий обзор, специфика России

Дополнительно (по проблеме занятости)

54. Становление системы государственного управления в Московском государстве в 15-16 веках. Влияние данного исторического этапа развития на черты современной модели российской государственности.

55. Эволюция российской государственности в 17 веке. Влияние данного исторического этапа развития на черты современной модели российской государственности.

56. Становление и эволюция системы управления Российской империи в 18 веке. Влияние данного исторического этапа развития на черты современной модели российской государственности.

57. Буржуазные реформы второй половины 19 века: роль в развитии российской государственности

58. Особенности советской системы рекрутирования управленческих кадров, и ее влияние на кризис и распад ссср.

59. Влияние особенностей исторического развития российской государственности на современную модель государственного управления

60. Проблемы подготовки и переподготовки кадров для органов государственной власти и местного самоуправления.

61. Организация работы по соблюдению требований к служебному поведению и урегулированию конфликта интересов в органах государственной власти.

62. Проблема создания объективных и прозрачных механизмов конкурсного отбора кандидатов на государственную (муниципальную) службу.

63. Деловая оценка деятельности государственных (муниципальных) служащих.

64. Управление по результатам: совершенствование системы мотивации и стимулирования государственных служащих с учетом эффективности их работы.

65. Формирование кадрового резерва и резерва управленческих кадров в органах государственной власти. Эффективность работы с резервом.

66. Управление карьерой государственных (муниципальных) служащих.

67. Кадровая политика и механизмы ее реализации.

68. Понятие электронного документа. Проблемы использования электронных документов в деятельности органов государственной власти и местного самоуправления.

69. Структура, принципы организации, направления реформирования бюджетной системы России.

70.Содержание, принципы организации и новации реформирования межбюджетных отношений в рф.

Дополнительно

71. Формы финансового обеспечения предоставления государственных и муниципальных услуг.

72. Налоговые полномочия публично-правовых образований; элементы; критерии закрепления; новации реформирования.

73. Основные направления и инструменты государственной региональной политики в современной России

74. Проблемные регионы: понятие, виды и механизмы реабилитации

75. Стратегические приоритеты регионального социально-экономического развития

76. Роль организационной культуры в функционировании и развитии государственных и муниципальных органов

77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.

78. Основные проблемы документационного обеспечения государственного управления, практика их решения.

79. Виды решений в органах исполнительной государственной власти и технологии их разработки

80. Стратегические планы муниципальных образований: состав и роль

81. Программно-целевое планирование в государственном и муниципальном управлении

82. Эффективность деятельности органов государственной власти и местного самоуправления. Нормативно-правовые основы, критерии и практика оценки

83. Администрация муниципального образования как организация: миссия, ресурсы, организационные структуры управления, результаты деятельности.

84. Особенности непотизма в российском государственном управлении.

85. Государственные и муниципальные социально-экономические программы.

86. Перспективы и проблемы вступления рф в вто. Возможности и угрозы для рф, связанные с вступлением в вто.

87. Государственная политика в сфере обороны: проблемы и перспективы.

88. Перспективы конституционной реформы в современной России.

89. Реформирование российской бюрократии: правовая основа, реализация, проблемы.

90. Основные проблемы pr в системе деятельности органов государственной власти и местного самоуправления. Перспективы их разрешения.

77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.

Управление по результатам - это особый подход к управленческим задачам, возникший с усложнением содержания и взаимосвязей процессов, осуществляемых внутри организаций, с многообразием их форм, интенсивности, в связи, с чем появилась потребность в их максимальной структуризации и использовании формализованных оценок.

Управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее устроен государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи , чем выше риски неуправляемости и чиновничьего произвола

Подобно бизнес - организациям, государственные учреждения производят продукты и услуги - следовательно, эффективность их деятельности поддается оценке.

Идея: Государственная организация , способная четко определить свои продукты, может добиться высокого уровня производства, что в свою очередь улучшает показатели ее эффективности и результативности и придает легитимности деятельности государства. Следовсательно: Результаты работы органов государственной власти часто с трудом поддаются оценке вследствие многосторонности их деятельности.

Возникает дилемма: 1- трудно оценить эффективность работы, когда она является результатом совместной деятельности;2 - когда между действием и результатом существует значительный временной лаг. 3 -с одной стороны , от государственных учреждений все больше и больше требуется количественная оценка результатов их работы; с другой стороны , измерить эффективность деятельности этих учреждений можно лишь до определенного предела.

Распоряжения Правительства Российской Феде-рации от 25.10.2005 № 1789-р «О Концепции административной реформы в Российской Феде-рации 2006 - 2010 годах», в которой УПР, среди прочих мероприятий, находится на первом месте из перечня и предполагает внедрение программно-целевого бюджетирования, т.е. бюджетирования, ориентированного на результат (БОР).

Управление по результатам - это применимая на всех уровнях управления технология, базирующаяся на принятии управленческих решений, формируемых на основании результатов оценки деятельности субъекта управления и включающая подсистемы планирования, анализа, оценки и корректировки изменяющихся состояний наблюдаемого объекта на основании заданных критериев и показателей.

Целью реализации этого направления является внедрение методов и процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в органах власти всех уровней.

Внедрение механизмов управления, ориентированного на результат, позволит повысить эффективность использования ресурсов и ответственность органов власти за результаты работы и достижение целевых показателей.

Основные элементы управления по результатам в ГиМ организациях:

Создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования и проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;

Разработку ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;

Разработку и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;

Разработку и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;

Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;

Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями.

Проблемы, препятствующие формированию системы управления, ориентированного на результат.

Отсутствуют методики расчета показателей результативности по ряду важнейших направлений деятельности федеральных органов исполнительной власти.

Не созданы система сбора и обработки информации, необходимой для формирования достаточного набора целевых значений показателей результативности, и система мониторинга их достижения.

У государственных служащих нет необходимых знаний и навыков такой работы, а также мотивации к ее проведению.

отсутствие методики расчета показателей по ряду важнейших направлений деятельности;

проблемы:

Организационно-методические проблемы (отсутствие регламентных процедур)

Нет качественной и своевременной информационно-аналитической поддержки всех процедур

отсутствие взаимосвязи между размерами выделяемых ассигнований и мероприятиями, направленными на достижение социально-значимых результатов;

Внедрение управления по результатам влечет за собой существенное изменение поведения персонала, что вызывает сильное сопротивление. Недостатки системы мотивации персонала. Для его преодоления требуются адекватные решаемой задаче ресурсы, политическая поддержка и инфраструктура.

Противоречие между целями и объемами бюджетного финансирования в докладе о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД).

Необходимость синхронизации Основных положений госполитики в сфере культуры со стратегическими планами субъектов РФ, региональными целевыми программами в сфере культуры (цели, стратегии, системы управления).

ФОИВ живут по годовым планам/отчетам, которые не увязаны с управлением по результатам.

Проблемы оценочных показателей и системы государственной отчетности.

Сложности в координации внедрения управления по результатам с другими заинтересованными сторонами (ФОИВ, субъекты РФ и др.).

Существующие автоматизированные информационные системы не поддерживают управление по результатам.

Реформа госуправления не затронула организационную культуру и носит скорее косметический характер.

Вывод: Без решения вопросов информатизации, финансовых и кадровых вопросов, создание системы управления, ориентированного на результат невозможно.

Следует выделять различные уровни управления по результатам:

1) определение результатов; 2) управление по ситуации; 3) контроль за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных уровней. Такие результаты называются ключевыми; они требуют ежегодной проверки. Различают следующие типы ключевых результатов: а) результаты коммерческой деятельности;

б) функциональной деятельности; в) поддержки.

К результатам коммерческой деятельности можно отнести оборот предприятия (фирмы, организации), покрытие расходов, рентабельность, использование капитала (инвестиции, оборотные средства), переменные и фиксированные издержки. Функциональными результатами и целями являются количество и качество производимой продукции, эффективность использования энергии и сырья, степень использования производственных мощностей. Результаты поддержки, в свою очередь, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов. К внешним результатам поддержки относятся характеристика предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами (табл. 2). Результаты поддержки внутри организации можно установить в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и средств коммуникации, т. е. скорости прохождения информации. После выделения ключевых результатов переходят к определению средств, с помощью которых они будут достигнуты.

Процесс определения результатов заканчивается определением направления деятельности и коммерческих идей для ее осуществления. Результаты, которые соответствуют устремлениям организации, выражаются в виде определенных целей (причем они должны быть конкретными, достижимыми и измеримыми), стратегий, ключевых результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие устремлениям руководства, проявляются в виде ключевых результатов, целей и календарных планов использования рабочего времени. Устремления каждого отдельного члена организации выражаются планами продвижения по служебной лестнице и в жизни в целом (рис. 4).

Рис. 4 Процесс управления по результатам

Процесс управления по ситуации - это управление по дням. Его основой является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы воплощались в желаемые результаты. Особенностью этого этапа процесса управления по результатам является то, что управление персоналом и взаимодействие с внешней средой невозможно представить со всеми подробностями. Поэтому руководители должны обладать способностью анализировать и принимать во внимание внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния для того, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме этого, надо принимать во внимание напористость и творческий подход как со стороны руководителя, так и со стороны подчиненного. Основное содержание процесса управления по ситуации можно представить в следующем виде: на первом плане стоят источники влияния руководителя, которым финская школа уделяет особое внимание. Эти источники за последние десятилетия значительно изменились. Еще 10-20 лет назад эффективными были:

формальное положение (статус) в иерархии организации;
формальная компетентность, которая основывалась в основном на полученном образовании;
право собственности;
практический опыт в данной области;
право на принятие решений;
право на наем и увольнение персонала;
четкие правила;
страх перед начальником;
возможность влиять на решения по заработной плате;
родственные отношения.

Для этих источников характерным было то, что они подчеркивали формальное положение руководителя в организации, т. е. четко определяли, кто и над кем является начальником и кому надо подчиняться. В 90-х годах финская школа рекомендовала следующие эффективные источники влияния:

заинтересованность и творческую позицию;
плановость;
общее руководство;
умение сотрудничать и управлять людьми;
искусство мотивирования и стратегического управления;
готовность к риску;
ответственность за рабочие места;
умение приспосабливаться к изменениям и использовать их;
готовность к взаимодействию и к руководству группой.

Итак, в будущем увеличится значение таких источников влияния руководителей, как их личные способности к управлению и авторитет, опирающийся на пригодность к управлению, а значение формального положения руководителя постепенно будет уменьшаться.

Большую роль на этапе процесса управления по ситуации играет также планирование, которое подразделяется на следующие основные виды: стратегическое; годовое; планирование графиков работы.

Стратегическое планирование начинается с признания идеи результативного подхода к деятельности организации, анализа сильных и слабых внутриорганизационных сторон и внешних условий. Потом разрабатывается прогноз на 10-15 лет и определяются цели на 3-5 лет, которые соответствуют возможностям организации.

На этой основе формируется стратегия управленческой деятельности (например, методы повышения конкурентоспособности, основные пути достижения целей).

Ежегодно на основании ситуационного анализа рекламируются планы результативной деятельности групп и индивидов, т. е. определяется временный бюджет, необходимые машины и оборудование, трудовые ресурсы, инвестиции, а также составляются графики.

На уровне индивида планируется использование времени для продолжительных, повторяющихся и одноразовых работ; при этом план составляется лишь на 50-60 % рабочего времени. На уровне организации планирование результатов осуществляется так, чтобы весной планировались результаты, которые нужно получить в будущем году, а осенью рассматривались условия, необходимые для достижения ожидаемых результатов.

Заключительным этапом управления по результатам является процесс контроля за результатами. Контроль осуществляется с целью оценки конечных и промежуточных результатов, уровня выполнения предусмотренных планом мероприятий, ситуационного управления.

Достижение каждого ключевого результата и задания оценивается отдельно, на основе чего делаются выводы, имеющие большое значение для планирования на последующий период и принятия соответствующих мер. Выводы делят по срокам выполнения необходимых мероприятий: немедленно, после некоторых уточнений, на будущий год. При этом мероприятия, которые откладываются, надо оценивать реалистично.

При данной системе управления два раза в год проводят беседы по результатам на всех уровнях организационной структуры. Руководитель или члены его рабочей группы оценивают, насколько разумно были установлены ключевые задания в прошлом периоде, способствуют ли они достижению поставленных целей. Затем оценивается соответствие выдвинутых задач необходимому уровню (завышение или занижение), проверяются достигнутые результаты. Когда у коллектива сформировано общее мнение о достигнутых результатах, рассматривается вопрос о том, что препятствовало достижению успеха (например, отсутствие необходимой техники, полномочий, навыков), а также уточняются действия, способствующие достижению успеха в будущем. Потом определяются результаты, которых необходимо достичь в последующем периоде.

Итак, в управлении по результатам существенным является упор на результат. Возможности организации используются так, чтобы

планы деятельности распространялись от их стратегического уровня до планов индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками.

При управлении по результатам наряду с планированием высоко ценятся выполнение планов и контроль. Напористость, творческий подход и обязательность при выполнении планов являются отличительными чертами этой системы управления. Важным фактором, который направляет деятельность организации, считают также удовлетворительное отношение к случайностям и запланированным ожидаемым результатам; осуществляется сбалансированное развитие организации и содержания жизни ее работников.

Цели внедрения управления по результатам. Управление по целям и управление по результатам

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Добролюбова Елена Игоревна

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Читать также

Статьи этого раздела

77. Управление по результатам в государственных и муниципальных организациях. Основные элементы и проблемы внедрения.