Практическое руководство. LEAN

Деннис П. Хоббс. Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса. Минск, ГревцовПаблишер, 2007.

«Воздух пропитан отчаянием. Компоненты заимствуются из ступенчатого производственного заказа и передаются другому, имеющему более высокий приоритет. Компоненты снимаются с запасов готовой продукции для продолжения производства. «Срочно» становится девизом дня. Каждый сотрудник превращается в «пожарного»». Наверное, многим производственникам знакома данная ситуация, которую описывает Деннис Пол Хоббс,американский Лин-эксперт, в своем бестселлере «Внедрение бережливого производства: Практическое руководство по оптимизации бизнеса ». Но данная книга изобилует не только хорошим юмором, но и рецептами, как превратить производство в бережливое.

Бережливое производство помогает всем, кто в него верит: Деннис П. Хоббсипочти за 15 лет консультирования помог сэкономить на внедрении лин-методов десятки и сотни миллионов долларов таким компаниям как General Electric, Nissan, Industrial Dynamics, Stanley Tools. Автор очень лаконично описывает содержание и цель своей книги: «предоставить пошаговую методику, которая может быть использована для систематического преобразования производственных мощностей из традиционной, основанной на серийном производстве, автоматизированной системы в сбалансированную бережливую систему выпуска продукции потоком шириной в одну единицу». Но тут же, Хоббс, занимаясь самопиаром, пишет, что данных результатов можно добиться без помощи консультантов!

Книгу лучше всего читать, уже имея знакомство с концепцией бережливого производства и производственной системы Тойоты, так как автор не дает большого экскурса в историю и теорию. Он разбирает спорные ситуации и детально описывает процесс внедрения бережливой линии. Книга может стать настольным пособием для руководителей предприятий, производственных менеджеров и технологов. Она очень полезна студентам, изучающим производственные системы.

Какие рецепты предлагает автор для внедрения бережливого производства? Например, это выстраивание потока, борьба с ограничениями системы, внедрение системы канбан и борьба с потерями. Производственный цикл продукта должен занимать ровно то время, которое для этого необходимо.

Д. Хоббс не только перечисляет инструменты бережливого производства, он также дает пошаговую инструкцию, как его внедрить: в каждом рецепте чувствуется большой опыт автора как консультанта по производству. Поэтому он не дает безапелляционных советов, в каждом случае описывает его плюсы и минусы, накладываемые ограничения.

Юмор Д. Хоббса хорошо дополняет «генеральную» производственную тему: описывая типичное инженерное проектирование, он пишет — «разработчики перебрасывают проект через стену, а производственники ломают голову, как это сделать». Автор описывает любовь работников обустраивать гнезда, когда начинается внедрение бережливого производства. «Это типичная привычка, которая свидетельствует о нежелании реагировать на сигналы канбан. Не ждите, пока на рабочем месте накопится куча личных вещей». О «запасливых» рабочих, которые любят припрятать дополнительные материалы и запчасти, он пишет так: «Всегда готовый к худшему, такой сотрудник собирает собственный запас комплектующих. В оправдание накопленной груды обычно можно услышать историю о нехватке деталей, которая приключилась несколько лет тому назад. Но на бережливой линии операторы занимаются сборкой, а складские рабочие обеспечивают их деталями!»

Д. Хоббс очень подробно расписывает систему картирования потока канбан – методику, используемую для вытягивания продуктов и материалов в поточный производственный процесс.В зависимости от применения Канбан может иметь несколько вариантов: непополняемый, запускающий предыдущий процесс, однокарточный и многокарточный. Он, по версии автора, хорош для сокращения запасов на складе и в незавершенном производстве. В идеальной ситуации точкой пополнения заказов становится поставщик товара — тогда не нужно вообще содержать складских запасов для данной продукции. Благодаря канбану производство может оперативно реагировать на спрос и изменять количество производимой продукции каждый день: «Бережливые производители могут ежедневно принимать решение об изменении объема выработки линии в соответствии с объемом спроса клиентов». Автор в деталях описывает, в какой ситуации лучше использовать определенный вид канбана, как распланировать количество карточек, сигналов, как организовать и обслуживать этот метод на производстве. «Канбан не устраняет причины ситуаций дефицита, однако предоставляет решение проблемы наиболее подходящему для этого организационному подразделению — отделу снабжения». Чего там нет, так это Петровича, который пошел в Гембу. Так что советую сначала посмотреть

Пять алгоритмов внедрения LEAN от ведущих практиков, построение дорожной карты Лин Шесть сигм, двенадцать чек-листов различного формата и уровня сложности, применение популярных инструментов LEAN: 5S, SMED, TPM, VSM и другие, – на страницах нового Практического руководства.

Издательство: Портал "Управление производством"
Количество страниц 110
Дата выхода 2014
Язык отчета Русский
Способ предоставления В электронном виде
Формат исследования PDF

SpoilerTarget">Спойлер

Спойлер: Подробное описание
Пошаговый алгоритм внедрения LEAN

«LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство» является уникальным сборником алгоритмов и дорожных карт для внедрения Бережливого производства.

Мы детально рассмотрим пять этапов внедрения LEAN – планирование, внедрение, развертывание, интеграцию и совершенствование – и ответим на вопросы, сколько времени занимает каждый этап и из каких шагов он состоит, уделив внимание и отдельным инструментам, которые органично встраиваются в концепцию LEAN: 5S, SMED, TPM и профилактическому уходу за оборудованием.

12 чек-листов различного уровня сложности и масштаба применения
- 5 алгоритмов внедрения LEAN от ведущих теоретиков и практиков
- построение дорожной карты проекта внедрения LEAN Six Sigma
- адаптировано для русскоязычного производителя с точки зрения терминологии и подачи материала

Максимальная ориентированность на практическое использование
Сильной стороной руководства является максимальная ориентированность на практическое использование.
В нашем Практическом руководстве нет уже известной Вам теории, мы не рассказываем, что такое LEAN и как важно его внедрение для будущего компании. Мы предлагаем четкие алгоритмы с пошаговым развертыванием системы LEAN, которые были отработаны сотнями предприятий. Для каждого этапа предусмотрено несколько чек-листов, чтобы вы могли оценить свои успехи, увидеть недостатки и скорректировать план и ход внедрения Бережливого производства.

Подробнее о чек-листах
Для того чтобы Вы могли оценить свою готовность переходить от одного этапа к другому, мы подготовили 12 чек-листов – от базовых, оценивающих общую готовность предприятия к LEAN по основным областям управления производством, до более сложных, глубоко проникающих в процессы, происходящие в организации. Они помогут Вам провести оценку собственного уровня и при необходимости сразу внести требуемые корректировки в программу внедрения, доработать упущенные из вида аспекты, не давая проблемам перейти на следующий уровень.
Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Вы без труда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий.
Для кого предназначено данное руководство?

Практическое руководство предназначено для:
- топ-менеджмента (генеральный, исполнительный директора);
- руководителей производства (директор по производству, технический директор);
- руководителей департаментов (внедрения LEAN, Бережливого производства, корпоративной Производственной системы);
- специалистов и ключевых менеджеров по управлению проектами на производстве и в цехах.
Практическое руководство с помощью чек-листов даст возможность контролировать ход внедрения LEAN на всех уровнях от рабочего места, отдела, цеха до управления всем предприятием, а также позволит самим реализовывать внедрение LEAN и осуществлять его регулярную оценку, не оплачивая каждый раз дорогостоящие услуги консультантов.

Главные вопросы, на которые отвечает данное руководство

Могу ли я инициировать и реализовать проект внедрения LEAN с помощью руководства?
Да! Практическое руководство поможет Вам выбрать стратегию внедрения LEAN, сформировать дорожную карту и составить план реализации проекта с обозримыми сроками.

Подходит ли руководство для моего типа предприятия? Для моего отдела?
Да! Руководство универсально и максимально адаптировано для широкого круга предприятий. Вы также всегда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику.

Можно ли распечатать чек-листы и раздать их ответственным сотрудникам?
Да! Руководство полностью подготовлено к печати. Вы можете распечатать как все руководство, так и его отдельные элементы: алгоритмы, чек-листы, формы и т.д.

У нас на предприятии уже внедряется Бережливое производство. Будет ли нам полезно данное руководство?
Да! Благодаря наличию большого количества чек-листов, руководство поможет Вам как скорректировать курс внедрения LEAN, так и провести аудит уже внедренной на предприятии системы. Вы сможете провести общую и углубленную оценку, а система баллов поможет Вам определить, насколько качественно функционирует LEAN, где необходимо провести дополнительную работу и как близки Ваши показатели к мировым стандартам. С помощью чек-листов Вы сможете возможность отслеживать вовлеченность персонала, производственные показатели, интеграцию с поставщиками и многие другие элементы Производственной системы.

Пять алгоритмов внедрения LEAN от ведущих практиков, построение дорожной карты Лин Шесть сигм, двенадцать чек-листов различного формата и уровня сложности, применение популярных инструментов LEAN: 5S, SMED, TPM, VSM и другие, – на страницах нового Практического руководства.

Издательство: Портал "Управление производством"
Количество страниц 110
Дата выхода 2014
Язык отчета Русский
Способ предоставления В электронном виде
Формат исследования PDF

SpoilerTarget">Спойлер: Подробное описание

Пошаговый алгоритм внедрения LEAN

«LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство» является уникальным сборником алгоритмов и дорожных карт для внедрения Бережливого производства.

Мы детально рассмотрим пять этапов внедрения LEAN – планирование, внедрение, развертывание, интеграцию и совершенствование – и ответим на вопросы, сколько времени занимает каждый этап и из каких шагов он состоит, уделив внимание и отдельным инструментам, которые органично встраиваются в концепцию LEAN: 5S, SMED, TPM и профилактическому уходу за оборудованием.

12 чек-листов различного уровня сложности и масштаба применения
- 5 алгоритмов внедрения LEAN от ведущих теоретиков и практиков
- построение дорожной карты проекта внедрения LEAN Six Sigma
- адаптировано для русскоязычного производителя с точки зрения терминологии и подачи материала

Максимальная ориентированность на практическое использование
Сильной стороной руководства является максимальная ориентированность на практическое использование.
В нашем Практическом руководстве нет уже известной Вам теории, мы не рассказываем, что такое LEAN и как важно его внедрение для будущего компании. Мы предлагаем четкие алгоритмы с пошаговым развертыванием системы LEAN, которые были отработаны сотнями предприятий. Для каждого этапа предусмотрено несколько чек-листов, чтобы вы могли оценить свои успехи, увидеть недостатки и скорректировать план и ход внедрения Бережливого производства.

Подробнее о чек-листах
Для того чтобы Вы могли оценить свою готовность переходить от одного этапа к другому, мы подготовили 12 чек-листов – от базовых, оценивающих общую готовность предприятия к LEAN по основным областям управления производством, до более сложных, глубоко проникающих в процессы, происходящие в организации. Они помогут Вам провести оценку собственного уровня и при необходимости сразу внести требуемые корректировки в программу внедрения, доработать упущенные из вида аспекты, не давая проблемам перейти на следующий уровень.
Каждый чек-лист универсален и максимально адаптирован для нужд широкого круга предприятий. Вы без труда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику, должностную иерархию, требования к организации рабочих мест или проведения специальных мероприятий.
Для кого предназначено данное руководство?

Практическое руководство предназначено для:
- топ-менеджмента (генеральный, исполнительный директора);
- руководителей производства (директор по производству, технический директор);
- руководителей департаментов (внедрения LEAN, Бережливого производства, корпоративной Производственной системы);
- специалистов и ключевых менеджеров по управлению проектами на производстве и в цехах.
Практическое руководство с помощью чек-листов даст возможность контролировать ход внедрения LEAN на всех уровнях от рабочего места, отдела, цеха до управления всем предприятием, а также позволит самим реализовывать внедрение LEAN и осуществлять его регулярную оценку, не оплачивая каждый раз дорогостоящие услуги консультантов.

Главные вопросы, на которые отвечает данное руководство

Могу ли я инициировать и реализовать проект внедрения LEAN с помощью руководства?
Да! Практическое руководство поможет Вам выбрать стратегию внедрения LEAN, сформировать дорожную карту и составить план реализации проекта с обозримыми сроками.

Подходит ли руководство для моего типа предприятия? Для моего отдела?
Да! Руководство универсально и максимально адаптировано для широкого круга предприятий. Вы также всегда сможете скорректировать представленные чек-листы под свою специфику.

Можно ли распечатать чек-листы и раздать их ответственным сотрудникам?
Да! Руководство полностью подготовлено к печати. Вы можете распечатать как все руководство, так и его отдельные элементы: алгоритмы, чек-листы, формы и т.д.

У нас на предприятии уже внедряется Бережливое производство. Будет ли нам полезно данное руководство?
Да! Благодаря наличию большого количества чек-листов, руководство поможет Вам как скорректировать курс внедрения LEAN, так и провести аудит уже внедренной на предприятии системы. Вы сможете провести общую и углубленную оценку, а система баллов поможет Вам определить, насколько качественно функционирует LEAN, где необходимо провести дополнительную работу и как близки Ваши показатели к мировым стандартам. С помощью чек-листов Вы сможете возможность отслеживать вовлеченность персонала, производственные показатели, интеграцию с поставщиками и многие другие элементы Производственной системы.

Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

• Бережливое производство - это без преувеличения главное, чему стоит научиться у японцев в области управления.
• Этот метод должен знать каждый руководитель независимо от отрасли, ведь его основа заключается в борьбе с потерями.
• Эта книга стала международным бестселлером, пережила множество переизданий.

Книга написана обстоятельно, ясно и содержит не только описание теории, но и много примеров из опыта ведущих компаний США, Германии и Японии.

Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства

Если компания только начинает изучать возможности применения методов и инструментов производственной системы Тойоты, то эту книгу должны прочесть руководители.

Если компания приняла решение о внедрении инструментов бережливого производства в своей компании или уже находится на этом пути, то эту книгу должен прочесть и использовать в ежедневной практике каждый сотрудник.
Эта книга будет полезна всем, кто связан с производственными процессами. Причем не только на заводе, но и в офисе.

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Почему книга достойна прочтения

• Пример Toyota вдохновляет и подталкивает на путь к личным достижениям;
• Издание основано на 20-летнем опыте наблюдения и изучения философии компании, таким образом включая в себя «улучшенную» и наиболее эффективную формулу успеха;
• Развенчание мифов о невозможности применения иностранного опыта на российском рынке;
• Секреты долгосрочного успеха, содержащие в основе не новомодные течения менеджмента, а неустаревающую классику управления.

Для кого эта книга

Для руководителей и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

Почему книга достойна прочтения

• Неустаревающая классика эффективного производства, актуальная во все времена.
• Методы по сокращению трудозатрат - не миф, а реальность;
• Свободное время на работе: о том, как лучше не делать ничего, чем делать что-то ненужное;
• Чем чревато отсутствие системы выравнивания производства?
• Синтез японского и американского стилей управления - насколько он эффективен?

Для кого эта книга

Предназначена для руководителей, стремящихся сократить потери на производстве и усовершенствовать производственную систему своей компании; для менеджеров всех уровней и студентов, чья специальность лежит в области производства и сферы услуг.

Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности

Для совершенствования процессов прежде всего нужно обеспечить их визуализацию и прозрачность, т. е. наглядно увидеть и понять, как работает процесс, где создается добавленная ценность, где возникают потери. Карты потоков создания ценности позволяют описывать процессы любого рода, как производственные, так и сервисные. Данная книга - первое в России издание, подробно описывающее методологию построения карт потоков создания ценности - одного из самых важных инструментов бережливого производства. Предлагаемая методология была разработана Майклом Ротером и Джоном Шуком на основе их личного опыта работы с компанией Toyota. Книга ориентирована на менеджеров-практиков, а также на специалистов в любой области деятельности, которые заинтересованы в повышении эффективности бизнес-процессов. Ее можно использовать в качестве учебного пособия для студентов высших и среднетехнических учебных заведений.

Карта потока создания ценности из презентации к семинару «Бережливое производство: инструменты и практика"

Почему книга достойна прочтения

• Невольные сравнения с теорией бережливого производства являются отличным поводом для выявления общих черт и различий японского менеджмента и их интеграции в российский бизнес;
• Японские термины настолько вписываются во всю представленную систему менеджмента, что не раздражают и не кажутся чужими;
• Выявление всех проблем, связанных с внедрением Гембы кайдзен в условиях западных рынков;
• Психологические и материальные выгоды кайдзен, выявленные на многочисленных примерах
• Гемба кайдзен как концепция, система менеджмента, а не отдельный инструмент управления.

Для кого эта книга

Для менеджеров всех уровней, заинтересованных в поиске методов поддержания и развития долговременной конкурентоспособности своих компаний. Будет интересна не только студентам и аспирантам, занимающимся менеджментом, маркетингом, качеством, логистикой и другими актуальными подходами к ведению бизнеса, но и всем интересующимся развитием современной экономической мысли.

Почему книга достойна прочтения

• Метод рассуждений Голдратта завоевал чрезвычайную популярность, потому что позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами;
• До недавнего времени информация об основных инструментах метода рассуждений Голдратта была представлена в весьма неполном и разрозненном виде, а эта книга является первым систематическим, рассчитанным на профессиональное использование руководством.
• С помощью этой книги вы сможете определить, что нужно изменить в организации, как выявлять явные и скрытые проблемы с помощью логических деревьев и как устранять их.

Для кого эта книга

Для предпринимателей и руководителей всех уровней, которые хотят существенно увеличить эффективность бизнеса с помощью прорывных решений.

Почему книга достойна прочтения

• Бережливое производство VS бережливое обеспечение;
• Поток создания ценности продукции: как устранить этапы, не создающие ценности?
• Чистая ценность с нулевыми потерями - реальность, а не миф!
• Различия и сходства этапов потребления и производства на фоне эволюции процесса производства;
• Переход от разрозненного потребления отдельных продуктов к комплексным решениям конечная цель бережливого потребления.

Для кого эта книга

Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

В книге представлен пошаговый план внедрения системы 5S с шаблонами форм, контрольных листов и другими необходимыми материалами. Знания, почерпнутые из этой книги, с успехом можно использовать в банках, страховых, консультационных и других компаниях сферы услуг, государственных, социальных и образовательных учреждениях.

Предлагаемые советы об организации эффективного рабочего места столь универсальны, что книгу можно рекомендовать широкому кругу читателей.

В книге описаны принципы революционной системы 5S – системы организации рабочего места. Книга ориентирована на сотрудников заводов. Но вместе с тем она принесет пользу всем, кто хочет сделать свое рабочее место более эффективным (будь то рабочее место в цеху или офис банка, кабинет директора или бухгалтера).

Вы узнаете, как правильно организовать свое рабочее пространство, как содержать его в чистоте и порядке, как избежать скопления ненужных вещей, и в результате сделать свое рабочее место образцовым.

Методология бережливого производства (БП) для оптимизации бизнес-процессов в России применяется более десяти лет. Однако, несмотря на то что многие организации заявляют об использовании инструментов БП, по-настоящему бережливыми в России являются немного компаний

Иван Алексеевич Сторож,
аспирант кафедры самолето- и вертолетостроения, ФГБОУ ВО « Новосибирский государственный технический университет»

Аннотация . Предметом данной статьи является описание алгоритмов применения концепции «Бережливое производство» Тайити Оно, Джеймса Вумека, Майкла Вейдера, Джефри Лайкера, Сигэо Синга, Денниса Хоббса. Все представленные алгоритмы разделены на шаги и дано краткое описание каждого шага. В заключении статьи сделана попытка объединить представленные алгоритмы и опыт автора по применению концепции. В результате описан свой собственный алгоритм.

Abstract The subject of this article is description of the algorithms of "Lean Production" Taich Ohno, James Womack, Michael Vader, Jeffrey Liker, Shigeo Singo, and Dennis Hobbs. All presented algorithms are divided into the steps and description of each step are briefed. In conclusion, the article is an attempt to combine the algorithms presented and experience of the author on the application of the concept. As a result, it described its own algorithm.

Ключевые слова : бережливое производство, Lean production, оптимизация бизнес-процессов, операционная эффективность

Keywords : Lean Production, optimization of business processes, operational effectiveness.

Введение

Методологию бережливого производства (БП) в Японии применяют уже более 60 лет. В Америке термин Lean production был введен Джоном Крафчиком в 1990 году. На территории России первопроходцем в области БП считается Горьковский Автомобильный Завод (ГАЗ). Первые японские консультанты прибыли в Россию в 2002 году и уже в марте 2003 ГАЗ начал оптимизацию существовавшей производственной системы. Таким образом, уже 13 лет предприятия России применяют концепцию БП для оптимизации бизнес-процессов.

Консалтинговые центры и консультанты в области БП предлагают свои алгоритмы применения БП. В данной статье будет дан краткий обзор существующих и будет предложена собственная модель использования этой концепции.

Несмотря на то, что многие компании заявляют об использовании инструментов БП, по-настоящему бережливыми в России остаются не так много компаний. Выявить причины сложившейся ситуации достаточно тяжело. Некоторые консультанты утверждают о том, что нет системности на всех этапах внедрения. Кто-то говорит о том, что БП - это философия и для ее принятия должно пройти много лет. Так же существует устойчивое мнение, что все усилия по внедрению БП разбиваются о сильную централизацию власти на предприятии, или о русский менталитет рабочих. На самом деле, давать такую оценку не совсем корректно. Поскольку не бывает двух одинаковых проектов по БП. Таким образом, можно утверждать, что ни один из предложенных на сегодняшний день алгоритмов не является универсальным для предприятий Российской Федерации.

Алгоритм Тайити Оно

Тайити Оно считается разработчиком производственной системы Тойоты (TPS), на основе которой была сформулирована концепция БП . Сам Тайити Оно не предлагает четко сформулированного алгоритма, но описывает проделанные им шаги в книге «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства.»

Шаг 1. Внедрение концепции производственного потока. Объединение различных станков в единую технологическую цепочку и выстраивание потока единичного изделия.

Шаг 2. После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери. Для устранения производственных потерь необходимо провести оптимизацию работы линии. Оптимизация включает в себя использование системы вытягивания, применение системы «Канбан», листков стандартных операций, выравнивание производства или уменьшение колебания потока продукции на производственной линии, быструю переналадку оборудования, визуализацию.

Шаг 3. Установка системы автономного управления станками – автономизация. Автономизация препятствует образованию брака или перепроизводства во время производственного процесса, останавливая станок, линию или конвейер. Также на данном этапе необходимо использовать систему «Андон», которая оповещает сотрудника о необходимости вмешаться в работу станка.

Шаг 4. Усовершенствование технологии. Для этого необходимо использовать не новейшую, а надежную и испытанную технологию. Изученная и опробованная технология внедряется быстрее и дает более эффективный результат.

Шаг 5. Развитие сотрудников компании и развитие партнеров. Развитие сотрудников включает в себя обучение лидеров, хорошо знающих свое дело, придерживающихся принципов и философии компании и способных научить этому других. Совершенствование партнеров достигается постановкой более сложных задач, а также помощи в решении задач партнеров.

Алгоритм Джеймса Вумека

На сегодняшний день самым популярным является алгоритм американского исследователя, одного из авторов термина Lean Production - Джеймса Вумека.

Шаг 1. Выбрать лидера, пользующегося авторитетом в коллективе. Сформировать авторитетную команду внедрения БП. Члены этой команды должны иметь опыт ведения проектов, им должны доверять работники компании. Основная цель команды – «зажечь» коллектив компании идеей бережливости.

Шаг 2. Команде по внедрению БП необходимо пройти обучение принципам и использованию инструментов БП.

Шаг 3. Выявить или искусственно создать кризис в компании. Проблемы есть всегда, на любом предприятии. Необходимо выбрать самую острую, а затем побудить коллектив устранять ее.

Шаг 4. Начинать внедрение БП необходимо постепенно, подталкивая работников к устранению потерь везде, где они их замечают. Затем нужно решать более сложные задачи: улучшать потребительские свойства, уменьшать время реакции системы, снижать себестоимость продукции.

Шаг 5. Схематично изобразить производственный процесс в виде карты потока создания ценности. Если процесс сложный, его можно разбить на отдельные подпроцессы. Карта поможет выявить узкие места и существующие потери в процессе.

Шаг 6. В кратчайшие сроки реализовать план мероприятий по итогам составленной карты потока и модели будущего состояния. План мероприятий и результаты его реализации должны быть доступны всем сотрудникам.

Шаг 7. Необходимо ориентироваться на краткосрочные результаты, решая на начальных этапах простые задачи.

Шаг 8. Вовлечь сотрудников в процесс непрерывных улучшений с помощью Кайдзен.

Алгоритм Майкла Вейдера

Майкл Вейдер президент американской консалтинговой компании, автор трех книг о БП и один из первых иностранных консультантов на территории России.

Шаг 1. Оценка текущего состояния предприятия. Для этого необходимо определить, на сколько плохо или хорошо организованы процессы на предприятии и на сколько эти процессы эффективны. В качестве инструмента для оценки текущего состояния рекомендуется аттестация соответствия БП. На основании проведенной аттестации выбирается самый неэффективный процесс и основные виды потерь выбранного процесса.

Шаг 2. Внедрение системы 5S в выбранном на шаге 1 процессе. При организации рабочего места, становятся более явными потери процесса: избыток незавершённого производства и ненужные дополнительные операции.

Шаг 3. Разработка карты потока создания ценности. Данный шаг поможет определить оптимальные точки, где стоит применять Канбан и метод «Точно вовремя» (Just In Time). Так же есть вероятность обнаружения скрытых потерь, для устранения которых могут оказаться необходимыми использование встроенной защиты от ошибок, быстрой переналадки или зонирования с применением визуального контроля.

Шаг 4. Используя философию постоянных улучшений, вернуться к шагу 1 и выбрать наиболее неэффективный процесс в новой производственной системе.

Алгоритм Джефри Лайкера

Джефри Лайкер - автор восьми книг по БП, лауреат одиннадцати премий за совершенство исследований в области БП, профессор промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, президент консалтинговой компании Liker Lean Advisors.

Шаг 1.Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней. Для начала необходимо разработать собственную философию компании. На основании философии разработать долгосрочную стратегию развития. Далее руководство, менеджеры, мастера и все сотрудники должны сделать философию компании своим образом жизни. Менеджеры должны личным примером ежедневно демонстрировать приверженность философии. Выбранная цель должна быть постоянной на всех этапах жизни компании, не зависимо от внешних и внутренних обстоятельств.

Шаг 2. Приступайте к сокращению потерь. Для этого необходимо сначала усвоить концепции БП, стратегии внедрения и методы эффективного применения. Затем продумать план внедрения, предусматривая непрерывное сокращение затрат.

A. Начинайте улучшать не отдельные процессы, а создайте карту потока создания ценности всей компании.

B. Обеспечение базового уровня стабильности процессов компании. Стабильность поможет устранить бессистемные действия и увидеть действительное состояние процессов в компании.

C. Поиск и устранение крупных потерь. Для устранения потерь применяются инструменты TPS: стандартная работа, 5S, TPM, SMED, снижение вариабельности.

Шаг 3. Создайте связный процессный поток. Для этого необходимо: создать поток единичных изделий; постоянно контролировать перепроизводство; выровнять время рабочего цикла участка и время такта изготовления продукции; выстроить систему вытягивания, позволяющую определить, когда происходит процесс передачи материала от участка к участку; организовать процесс по принципу First-In-First-Out (FIFO).

Шаг 4. Выравнивание. Равномерно распределите объем работ и сочетание видов работ.

Шаг 5. Формируйте культуру повышения качества выпускаемой продукции. Для этого необходимо сделать остановку производства для решения проблем частью культуры компании. Речь идет не только о сотрудниках, но и о «умных машинах» - Автономизации. При этом необходимо постоянно стремиться к снижению времени простоя производственных линий. Также оператором помогает предупредить ошибки использование метода «пока-ёка» (защита от ошибок).

Алгоритм Сигэо Синга

Сигэо Синга считают одним из создателей производственной системы Тойоты, поскольку он тесно работал с компанией и с Таити Оно. Является автором системы быстрой переналадки — SMED, написал более 20 книг по управлению. У него большое количество наград в области оптимизации производства и операционной эффективности и даже премия, которую называют «Нобелевской премией в производстве», была названа в его честь.

Алгоритм Сигэо Синга (модель Синга) состоит из четырех этапов и представлен в виде дома.

Шаг 1. В основе «Дома» лежит фундамент. Для крепкого фундамента необходимо: обеспечить безопасные условий труда сотрудников, выстроить и постоянно поддерживать систему развития компетенции сотрудников, непрерывно расширять права и возможности каждого сотрудника.

Шаг 2. Первый этаж «Дома» состоит из процесса постоянных улучшений. Для выстраивания процесса улучшений необходимо:

A. Добиться стабильности процессов и стандартизовать эти процессы.

B. Проводить непосредственные наблюдения. При принятии решений необходимо доверять фактам и получаемым данным.

C. Создавать направленность на поток создания ценности и процесс вытягивания.

D. Обеспечивать повышение системы качества.

E. Выявлять и устранять потери, интегрировать процесс улучшения в ежедневную работу, упрощать и визуализировать имеющуюся информацию.

Шаг 3. Второй этаж - процесс выравнивания. Для выравнивания процесса необходимо мыслить систематически и обеспечить постоянство цели. Фокусироваться на долгосрочном периоде, выравнивать систему и стратегию, стандартизировать ежедневные процессы.

Шаг 4. Крыша «дома» - результаты. Основным результатом при реализации БП является создание ценности для потребителей. Для этого Синга рекомендует: проводить измерение только того, что имеет значение, выравнивать производственный ритм с производительностью, выявлять причинно-следственные связи.

Алгоритм Денниса Хоббса

Деннис Хоббс сертифицированный специалист по управлению производством и учету материальных запасов. Автор многочисленных статей и популярный лектор, Хоббс является активным членом APICS (Ассоциация операционного менеджмента).

Шаг 1. Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего производства. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Начать сбор информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии.

Шаг 2. Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Определить компоненты Канбан и задокументировать точки потребления и пополнения компонентов. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения.

Шаг 3. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов, требований по качеству, необходимых ресурсов для проектируемой линии.

Шаг 4. Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение Канбан, запускающих предыдущий процесс. Разработать подробный план реализации системы Канбан. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график технологических и организационных преобразований линии.

Шаг 5. Проверить сбалансированность линии и способность операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и в эргономичности планировки. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

Шаг 6. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой Канбан.

Заключение

Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятии нет и, наверное, никогда не будет из-за отсутствия двух одинаковых проектов по БП, как было сказано ранее. Но определенно можно выработать рекомендации для тех компаний, которые только находятся на этапе трансформации производственной системы. Необходимо отметить, что при выборе любого алгоритма необходимо составить подробный план его внедрения с указанием конкретных ответственных и сроков реализации пунктов плана.

Шаг 1. Уважение к сотрудникам. Руководитель должен помогать и обучать, а не контролировать и приказывать. Сотрудникам важно не только чувствовать уважение, но и видеть его. Ярким подтверждением этого служат результаты «Хоторнского Эксперимента». Для этого необходимо повышать безопасность труда и давать сотрудникам возможности для развития. Важной частью уважения является наличие возможностей для открытого высказывания мнения и реализации потенциала сотрудников. Для этого необходимо выстроить систему досок решения проблем и систему подачи и реализации рационализаторских (Кайдзен) предложений.

Шаг 2. Формирование миссии, цели, стратегии и задачи. После создания единого коллектива-команды и ответа на вопрос «Кто?», можно с помощью команды ответить на вопрос «Что?». Миссия необходима для определения направления развития компании. Цель нужна для количественной оценки достижения компанией сформулированной миссии. Стратегии необходимы для формирования путей достижения цели. Задачи руководство ставит перед отделами и функциями для достижения общей цели компании. Для того, чтобы миссия, цели, стратегии и задачи не оставались лишь лозунгами, необходимо начать ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно отслеживать достижение поставленных задач. Такой мониторинг должен стать привычным для всех уровней и всех сотрудников компании. Помочь в этом может система собраний с четким описанием тем каждого уровня собрания и составом участников.

Шаг 3. Формирование команды экспертов БП. Необходимо выбрать людей, которым предстоит пройти обучение БП, а затем выступать в роли экспертов при реализации дальнейших шагов. Также в состав команды должны войти координаторы улучшений – сотрудники, отвечающие за отчетность деятельности компании в области улучшений. При этом экспертами БП должны быть действующие сотрудники компании, а координаторы – отдельная функция.

Шаг 4. Формирование бережливого потока.

A. Выстроить поток создания ценности одного изделия. Необходимо минимизировать изготавливаемую партию, а после окончания обработки тут же передавать ее на следующий этап.

B. Выстроить систему вытягивания. Для этого необходимо чтобы участок, после завершения обработки партии не передавал ее до тех пор и не приступал к следующей партии, пока предыдущий участок не сработает ранее выданную партию.

C. Сформировать систему Канбан. Она позволит визуально определять время передачи партии на следующий этап и время начала изготовления новой партии.

D. Стандартизовать все операции для исключения вариативности и выравнивания производства. Для этого можно использовать листы стандартных операций и систему 5S. Стандартизировать операции должна рабочая группа из числа сотрудников участка.

E. На основе статистики спроса определить оптимальное количество товаров на складе для уменьшения колебания потока продукции.

После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери.

Шаг 5. Повышение операционной эффективности. Устранять выявленные потери, а также сокращать издержки, необходимо с помощью оптимизации выстроенного потока создания ценности. Для его оптимизации нужно выбрать подходящий стандартный инструмент БП

· Эффективная организация рабочего пространства «5S». Инструмент позволяет уменьшить количество операций и/или снизить общее время на их выполнение.

· Стандартная работа «SW». Необходимо найти лучшую практику и оформить ее как стандарт. После того, как все участники процесса научатся точно выполнять стандарт, необходимо его пересмотреть и найти новую лучшую практику. Стандартная работа невозможна без выполнения шага № 2.

· Карта потока создания ценности «VSM». Помогает проанализировать выбранный цикл создания ценности, выявить потери и определить узкие места.

· Защита от ошибок «Пока–ёка». При систематических отклонениях от стандарта необходимо пересмотреть выполняемые процедуры таким образом, чтобы минимизировать вероятность совершения ошибки или совсем ее исключить.

· Быстрая переналадка «SMED». Сокращает производственные потери, которые возникают во время переналадки оборудования. На начальном этапе достаточно разделить все операции переналадки на внутренние и на внешние.

· Общий эффективный уход за оборудованием «TPM». Помогает сократить непредвиденные потери и снизить стоимость ремонта оборудования.

Шаг 6. Непрерывное улучшение качества. Необходимо сделать показатели качества одними из основных, на ряду с финансовыми показателями компании. Этот шаг поможет фокусировать всех сотрудников на воспитании культуры непрерывного улучшения качества. Повышенное внимание на качестве не только снизит количество ошибок сотрудников, но также поможет им задуматься об автономизации. Автономизация (или джидока) подразумевает под собой автоматизацию процессов с элементами интеллекта.

Шаг 7. Совершенствование. Используя принципы непрерывных улучшений и постоянного роста, необходимо составить план реализации улучшений для измененной производственной системы, вернувшись к первому шагу. При этом на каждом шаге необходимо задавать вопросы «Что еще можно упростить?» и «Что еще можно визуализировать?».

С хорошими инструментами компания может добиться высоких результатов. Но стоит некорректно воспользоваться инструментом, или воспользоваться формально, как инструмент вместо пользы начинает приносить компании только вред.

Список использованной литературы

1. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 473 с.

2. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. - М.: Альпина Паблишер, 2015. – 151с.

3. Лайкер Д. ДАО Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 402 с.

4. Манн Д. Бережливое управление: Бережливым производством. //Стандарты и качество. - 2009. – 208 с.

5. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. –М.: ИКСИ. – 2005. – 192 с.

6. Синго С. Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства. - М: ИКСИ, 2006. – 312 с.

7. Сторож И., Ряковский С., Курлаев Н. Анализ применения концепции бережливого производства: российская и западная компании // Научное обозрение. – 2016. – №6, С. 202-206.

8. Хоббс Д. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. – 352 с.

9. Ягофаров А. Как выбрать стратегию по реализации программы "Бережливое производство" // Методы менеджмента качества. – 2013. – №12, С. 4-9.

References

1. Vumek D. P., Dzhons D. T. Lean production. How to get rid of waste and ensure the prosperity of your company. Moscow, 2009. 473 p.

2. Veyder M. The Tools of lean manufacturing. Mini-guide to the implementation of lean manufacturing techniques. Moscow, 2015. 151 p.

3. Layker D. DAO Toyota. 14 principles of the leading companies in the world of management. Moscow, 2009. 402 p.

4. Mann D. Lean Management: Lean Manufacturing. Moscow, 2009. - 208 p.

5. Ono T. Toyota Production System. Leaving from mass production. Moscow, 2005. - 192 p.

6. Shingo S. Toyota production system study from the organization of production. Moscow, 2006. - 312 p.

7. Storozh I. Ryakovsky S. Kurlaev Analysis of application of the lean production concept: Russian and foreign companies. // Scientific Review, 2016, №6, pp 202-206.

8. Hobbs D. Implementation of lean manufacturing: a practical guide to business optimization. Minsk, 2007. - 352 p.

9. Yagofarov A. How to choose a strategy for the implementation of "Lean Manufacturing" program // Methods of Quality Management, 2013, №12, pp 4-9.